دوره فرهنگ سازمانی

در مسیر عضو شدن در شب، 3 جلسه مصاحبه با کوفاندرها و مدیران ارشد شرکت داشتم و هر 3 جلسه متمرکز بر بحث فرهنگ سازمانی بود. دغدغه اون روزهای شب ساختن فرهنگی بود که بتونه از مسیر رشدش حمایت کنه و برام جالب بود که این موضوع در اسکیل کوچیک دغدغه شرکت و مدیراش بوده. چالش کشف فرهنگ مناسب و ساختش در یک سال و نیم گذشته به من بصورت تئوریک و عملی خیلی چیزاها در این زمینه آموخت و تونستیم دستاوردهای ملموسی هم بسازیم. خیلی دوست داشتم بتونم در فضایی بصورت سیستماتیک این تئوری ها و تجارب عملی رو کنار هم بیارم تا محتوایی بشه برای مرور و تعمق بیشتر خودم و همچنین اشتراک گذاری با علاقه مندان این مبحث.

در همین راستا اخیرا فرصتی شد تا با همکاری هیودمی، یه دوره فرهنگ سازمانی 6 ساعته رو بصورت آنلاین برگزار کنیم. این دوره متمرکز بر 5 محور زیر بود:

1)  آشنایی با مفهوم فرهنگ سازمانی و عناصر سازنده اش

2)  چگونگی تعریف و کشف فرهنگ سازمانی

3) چگونگی تحکیم و تقویت فرهنگ سازمانی

4) روش های اندازه گیری اثربخشی فرهنگ سازمانی

5) آشنایی با اصول اصلاح و مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی

در انتهای دوره، شب رو به عنوان یه مطالعه موردی عمیقتر بررسی کردیم و طاها رضوی، مدیر عامل شب، هم در جلسه حاضر شد تا دیدگاه ها و تجربیات خودش رو از جایگاه یه صاحب کسب و کار به اشتراک بذاره.

به نظرم درک فرهنگ از دیدگاه یه صاحب کسب و کار خیلی موثرتره. در نهایت فرهنگ قراره در خدمت هدف سازمان باشه و این صاحب کسب و کاره که با تعریف اون هدف و رفتارش به مسیر فرهنگِ سازمان شکل میده.

به پیوست اسلایدهای این دوره با لینک منابع ارسال شده.

اسلایدهای دوره فرهنگ سازمانی
حجم: 7.76 مگابایت
 

حمله، سکوت، شکست!

"تقریبا در بطن هر مشکل مزمن در سازمان، تیم کاری و روابط ما، ناتوانی ما در زمینه گفت‌وگوهای حساس قرار گرفته است. چیزی که یا توان مدیریت آن را نداریم یا آنکه به‌طور کامل آن را مدیریت نمی‌کنیم."

- بخشی از کتاب گفت‌وگوهای حساس

اخیرا مقاله‌ای از HBR درباره علل شکست تیم‌های مدیریتی خوندم که من رو مجدد یاد جمله‌ی بالا انداخت. تو این مقاله 3 ناکارآمدی زیر در سطح ارشد شناسایی شده بود که می‌تونه منجر به شکست در ایجاد یه تیم مدیریتی یکپارچه و توانمند و در نتیجه افت عملکرد سازمان بشه:

1. درگیری تیم ارشد در جنگ قدرت و سیاسی بازی
2. تاکید بیش از حد بر هارمونی و دوری از تعارض
3. عدم رشد شایستگی‌ها همزمان با رشد سازمان

دو مورد از سه ناکارآمدی ذکر شده ناظر بر کیفیت روابط بین اعضای تیم ارشد و رویکردشون نسبت به مدیریت تعارضاته. تو رویکرد اول، افراد مسیر حمله رو در گفتگوهاشون پیش گرفته و تلاش می‌کنن جایگاه محق و برنده رو داشته باشن، حالا چه از طریق گفتگوهای تهاجمی یا خنجر زدن از پشت. اما در رویکرد دوم، سکوت رو به رواستی و تعارض سازنده ترجیح می‌دن.

در هر دو رویکرد، مجموعه‌ای از گفتگوهای حساس حل نشده در سطح ارشد باقی میمونه که کم کم راهش رو به سطوح پایینتر سازمان باز ‌می‌کنه. اعضای واحدها از رفتار مدیرشون الگو می‌گیرن و ناخواسته درگیر یه رابطه ناسالم با بخش دیگه‌ای از سازمان می‌شن. حتی ممکنه مدت‌ها هم از این موضوع بگذره و کسی دیگه اون تعارض اولیه رو یادش نیاد یا حتی اون مدیران ارشد از شرکت برن، ولی تاثیرات تعارضات بینشون تا مدت‌ها در سازمان و بین بخش‌هاشون باقی می‌مونه.

خودم شخصا تجربه درگیری در چنین وضعی رو داشتم. وقتی در شرکتی پیگیر دلیل رابطه ضعیف بین بخش منابع انسانی و بازاریابی شدم، تهش به تعارضاتی رسیدم که زمانی بین مدیران ارشد این بخش‌ها وجود داشته و هنوز بعد چند سال در قالب عدم همکاری بین بخش‌ها باقی مونده بود.

کیفیت روابط بین مدیران ارشد بر سلامت تیم رهبری و کل سازمان اثرگذاره. وظیفه مدیر عامل و مدیر منابع انسانی پایش مستمر این موضوع و طراحی راهکارهایی برای ایجاد تعارضات سازنده و روابط موثره. تعیین اهداف مشترک، تعیین شفاف وظایف و مرزهای کاری، تعریف اصول و انتظارات رفتاری، برگزاری جلسات رترو و تیم بیلدینگ، در نظر گرفتن معیار مهارت‌های ارتباطی در جذب مدیران ارشد و ارائه فیدبک مستمر از جمله اقداماتی هست که در این مسیر می‌تونه کمک کننده باشه.

لینک مقاله HBR درباره ناکارآمدی‌های تیم‌های مدیریتی:

https://hbr.org/2024/09/why-leadership-teams-fail

 

فرهنگ رو باید حس کرد!

از نظر ادگار شاین فرهنگ سه لایه داره که به ترتیب از درونی به بیرونی‌ترین لایه ملموس می‌شه و بروز بیرونی پیدا می‌کنه:

لایه اول: فرضیات اساسی یه سری باورهای عمیق هست که ما نسبت به دنیا داریم و ممکنه لزوما از همه آگاه نباشیم. اینها در واقع بسترهای ذهنی‌ای هست که براساسشون فکر و عمل می‌کنیم و تصمیم می‌گیریم.

لایه دوم: براساس این فرضیات، یه سری ارزش یا همون مرام خودمون رو توسعه می‌دیم. اینها در واقع تبدیل فرضیات به یه سری جمله و هنجاره که با بیرون به اشتراک می‌ذاریم.

لایه سوم: در نهایت رفتارها و نمادها رو داریم که ملموس‌ترین جلوه‌های فرهنگ هستن. در واقع اینها ترجمه ارزش‌ها به یه سری تجربه ملموس و قابل درکن که شامل طراحی دفتر کار، نوع پوشش، ادبیات مورد استفاده، فرآیندهای سازمانی، نمادها و اشکال موجود در سازمان، داستان‌ها و … میشه.

برای کشف فرهنگ، مسیر بهتر از لایه بیرونی به سمت درونیه. یعنی بیایم ببینیم چه رفتارها و تجارب ملموس و پرتکراری در طول عمر شرکت وجود داشته و اینها نماد چه ارزش‌هایی می‌تونن باشن. چون فرهنگ در واقع رفتار جمعی آدمهاست و محل کشفش هم از مشاهده دقیق الگوهای رفتاری میاد. پس باید سراغ تاریخچه سازمان و مصاحبه عمیق با بنیان‌گذاران و افراد قدیمی بریم و خاطراتشون رو با سوال‌های دقیق مرور کنیم.

همونطور که شاین میگه:

Edgar Schein proposed a model of an organizational culture where the basic assumptions shape values and the values shape practices and behavior, which is the visible part of the culture. Organizations do not adopt a culture in a single day and in fact learn from past experiences and start practicing it every day thus forming the culture of the workplace.

ویدئوی زیر، بخشی از گفتگوی سهیل علوی و حسام آرماندهی در پادکست طبقه 16 حول محور مسیر کشف فرهنگ در کافه بازار و دیوار مطابق این مدله. گفتگوی کامل رو می‌تونید از لینک‌های زیر ببینید و بشنوید.

 

 

لینک ویدئو کست:

https://youtu.be/XVmBMh0N8qI?si=GORmQ6in5r8Hm5fB

لینک پادکست:

https://castbox.fm/vi/726582023

پی نوشت: لینک مقاله ادگار شاین درباره لایه‌های فرهنگ سازمانی

https://psychsafety.co.uk/psychological-safety-edgar-scheins-three-layers-of-organisational-culture/

 

درس‌آموخته‌ای در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد!

تو سالهای اول تجربه کاریم روی اجرای نسخه کامل و ایده‎‌آل فرآیندها و راه‌حل‌های منابع انسانی وسواس داشتم. مثلا وقتی ازم خواسته شد روی طراحی یه سیستمی برای ارزیابی عملکرد در یه سازمان در حال رشد، با ساختار پویا و متغیر و با بیش از 500 نفر پرسنل کار کنم، تلاش کردم تا یه سیستم علمی، کامل و با جزئیات زیاد رو در تمامی سازمان بصورت یکپارچه پیاده کنم. نتیجه؟ مقاومت مدیران در پیاده‌سازی، درگیر شدن با پیچیدگی بیش از حد در اجرا، کند شدن اجرا و نهایتا شکست پروژه.

بعدها یاد گرفتم به جای درگیر شدن در مدل و راه‌حل، بیشتر در مساله غرق بشم تا ببینم دقیقا چه نیازمندی‌هایی هست و چطور می‌شه با رویکردهای خلاقانه و کاستومایز شده به حلش نگاه کرد. همچنین یاد گرفتم به جای حل یک دفعه‌ای مساله، با حل تدریجیش کنار بیام. طبعا حل اندکی از مشکل و برداشتن چند قدم به جلو و پایدار موندن در اون نقطه، بهتر از برداشتن قدم‌های بزرگیه که نهایتا مجبور به برگشت بشی. به قول نقل قول زیر، اندکی از هر چیزی بهتر از هیچ چیه!

این یادگیری رو در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد در شب بکار گرفتم. از ابتدای 1402 تا حالا سه دوره ارزیابی عملکرد بصورت منظم در چارچوب زمانی مشخص شده و با مشارکت نزدیک به 100%ای مدیران سازمان انجام شده. توی طراحی و پیاده‌سازی این سیستم سعی کردم چند اصل ساده زیر رو در نظر بگیرم:

1. مساله رو از دید سازمان و مدیران ببینم و راه‌حل رو از جنبه نیازهای اونها بیان و اجرا کنم.
2. در ذهنم یه تصویر کامل و جامعی از سیستم داشته باشم، ولی اجراش رو ساده شروع کنم و کم کم ابعاد مختلف رو بهش اضافه کنم. مهمه اینه آدم‌ها کم کم با اجزای مختلف خو بگیرن و بهش عادت کنن و بعد این انتظار رو داشته باشیم که بار بیشتری بردارن.
3. ابزار رو در خدمت هدف ببینم و لنگ ابزار برای اجرای سیستم نباشم. با امکانات دردسترس استارت رو بزنم و بعد ببینم چطور میشه با کمک ابزار و تکنولوژی اون رو کارآمدتر کرد.

در شرکتی در حال رشدی مثل شب، کاربرد اصلی سیستم ارزیابی عملکرد نگهداشته. هم از این لحاظ که افراد با عملکرد بالا شناسایی بشن و شرایط کاریشون در شب ارتقا داده بشه، هم اینکه کیفیت تیم با بهبود یا حذف افراد با عملکرد ضعیف حفظ بشه. از طرفی در چنین شرکتی لزوما زیرساخت‌های داده‌ای برای ارزیابی کمی عملکرد و اثربخشی هر فرد فراهم نیست، محیط متغیر امکان پیش‌بینی دقیق اهداف و وظایف هر فرد رو پیچیده و حجم کاری زیاد امکان رصد مستقیم و پیوسته عملکرد هر فرد توسط مدیر تیم و برقراری گفتگوی مستمر رو دشوار می‌کنه.

براساس این اصول، سیستم ما در شب مبتنی بر خرد جمعی و ارزیابی تفصیلی طراحی شد. باید شرحی از وظایف و دستاوردها رو بصورت تشریحی از ذینفعان مختلف جمع‌‌آوری کرد و بعد با حضور این ذینفعان یه گفتگوی جمعی رو برای تصمیم‌گیری شکل داد. این جمع‌آوری تشریحی اطلاعات و بکارگیری خرد جمعی تا حد خوبی دقت در ارزیابی رو زیاد و سوگیری‌های مختلف رو حذف می‌کنه.

همچنین مهمه که در کنار عملکرد ذهنیت و رویکرد آدمها هم بررسی بشه. آیا این فرد تونسته همگام با شرکت رشد و ارزش بیشتری خلق کنه؟ آیا نسبت به ماموریت و چشم انداز شرکت متعهده؟ آیا تعامل موثری با اعضای سازمان داره؟ داشتن رویکرد مناسب می‌تونه شرکت رو مطمئن کنه در شرایط متغیر فرد بتونه خودش رو با شرایط تطبیق بده و مهارت‌های لازم برای عملکرد مناسب رو بدست بیاره.

خروجی این سیستم تا حالا موفقیت بیش از 90%ای در #نگهداشت بوده. تجربه شما در پیاده‌سازی سیستم ارزیابی عملکرد چی بوده؟

بسترسازی برای رفتارسازی!

"وقتی گلی شکوفه نمی‌دهد،. گل را عوض نمی‌کنند،. بلکه شرایط رشدش را فراهم می‌سازند."

الکساندر دن هیگر، نویسنده هلندی

همکارم اخیرا خاطره‌ای رو برام تعریف کرد. روزی با یکی از دوستاش که از آلمان به ایران اومده بود در حال رانندگی بود که دوستش پنجره ماشین رو پایین داد و زباله‌اش رو داخل خیابون انداخت. در پاسخ به اعتراض همکارم بهش گفته بود:"خب تو ایران همه اینکارو می‌کنن.". در حالیکه که همین فرد اینکار رو هیچ وقت در آلمان انجام نداده بود. چه اتفاقی افتاده که رفتار این فرد 180 درجه تغییر کرده بود؟

به نظر می‌رسه رفتارهای ما بیش از اونچه که فکر می‌کنیم تحت تاثیر بستر و محیطیه که توش زندگی می‌کنیم. موسسه BCG در مقاله‌ای برای بررسی تغییر فرهنگی این رو به خوبی بیان کرده (شکل زیر). ما فکر می‌کنیم برای تغییر رفتار آدمها باید ذهنیت یا ارزش‌هاشون رو عوض کنیم. مثلا بهشون بگیم که ریختن زباله در خیابون‌ها کار بدیه. ولی تحقیقات نشون داده راه ساده‌تر و موثرتری هست: برای تغییر رفتار باید بسترهایی که اون رفتارها در اون اتفاق می‌افتیم رو تغییر بدیم و با تغییر رفتار خود به خود ذهنیت و باورهامون تغییر پیدا می‌کنن. مثلا در آلمان جرایم سفت و سختی برای ریختن زباله در خیابون وجود داره که محیط رو برای تحقق این رفتار سخت می‌کنه.

یه مثال سازمانی این موضوع شرکت پیکساره. ما پیکسار رو بعنوان یه شرکت خلاق می‌شناسیم که انیمیشن‌های معروفی مثل داستان اسباب بازی، شگفت‌انگیزان، راتاتویی، در جستجوی نمو و ... رو ساخته. اد کتمول در کتاب کارخانه خلاقیت، داستان خلق چنین شرکت خلاقی رو تشریح کرده. سطح بالای خلاقیت در این شرکت صرفا با جذب افراد خلاق یا آموزش خلاقیت محقق نشده. گرچه هر دوی این موارد در مورد پیکسار صادقه، ولی اونها به روش‌های زیر بستری رو ساختن تا خلاقیت توش بتونه بروز پیدا کنه:

1. طراحی ساختمون پیکسار جوریه که فضا رو برای معاشرت و ارتباط‌گیری افراد از بخش‌های مختلف فراهم و از ایجاد سیلو جلوگیری می‌کنه.
2. تو پیکسار جلسات روزانه برای بررسی روند تولید فیلم‌ها وجود داره که افراد رو تشویق می‌کنه کارهای نیمه تمومشون رو با بقیه به اشتراک بذارن و از خرد جمعی بهره بگیرن.
3. ساختار ارتباطی در پیکسار فلته و ارتباطی با ساختار سازمانی نداره. افراد بخش‌های مختلف می‌تونن بدون اجازه یا تشریفات خاصی با هم ارتباط بگیرن.
4. به افراد اختیار عمل و آزادی کافی برای گرفتن تصمیمات و پیشبرد کارها داده میشه و سیستم نظارت و کنترل سفت و سختی وجود نداره.
5. بعد از پایان هر پروژه، جلسه‌ای برای یادگیری از پروژه برگزار میشه که در اون هر کس از نظرش 5 کار درست و 5 کار اشتباه در طول پروژه رو با بقیه به اشتراک می‌ذاره.
6. دانشگاه پیکسار کلاس‌های آموزشی عمومی در حوزه‌های مختلف برای همه می‌ذاره تا اونها رو با بخش‌های کاری مختلف آشنا کنه. اینطوری اونها می‌تونن بازخوردها و نظراتشون رو آزادانه با افراد مسئول به اشتراک بذارن.

و کلی بسترسازی دیگه برای تحقق رفتاری مطلوب به نام خلاقیت. در کتاب کارخانه خلاقیت مفصلا درباره این روش‌های صحبت شده. همچنین در مقاله زیر خلاصه‌ای ازش رو می‌تونید مطالعه کنید.

https://hbr.org/2008/09/how-pixar-fosters-collective-creativity

در نظر بگیریم که چه رفتارهایی مطلوبی رو دوست داریم در سازمان یا تیممون ببینیم. به جای اینکه صرفا از افراد بخوایم این افراد رو رعایت کنن یا یادش بگیرن، به این فکر کنیم که چطور می‌تونیم بستر یا محیطی رو بسازیم که تحقق این رفتار توش طبیعی بشه. رهبران بزرگ فرهنگ‌هایی می‌سازن که در غیابشون هم بتونه چشم‌انداز اونها رو پیش ببره.

---

پی‌نوشت: مقاله BCG درباره فرهنگ سازمانی از لینک زیر قابل دریافته.

https://web-assets.bcg.com/img-src/BCG%20High%20Performance%20Culture%20June%202013_tcm9-97871.pdf

آیا شغل خوبی داریم؟

اخیرا با مدلی به نام استراتژی شغل خوب (Good Job Strategy) آشنا شدم که ذهنیتم رو نسبت به مشاغل عملیاتی بهبود داد. این مدل، که توسط یه استاد دانشگاه ام آی تی و پس از 14 سال مطالعه و مشاهده نزدیک از مشاغل عملیاتی توسعه داده شده، 5 راهکار رو برای تبدیل واحدهای عملیاتی به مراکز سودآوری و رشد شرکت پیشنهاد میده.  

عمدتا نگاه شرکت‌ها به مشاغل عملیاتی مثل فروشنده‌ها، نیروهای خط مونتاژ و تولید، نیروهای خدماتی، نیروهای پشتیبانی و ... یه نگاه کوتاه مدته. اونها این مشاغل رو بعنوان مراکز هزینه‌ای میبینن که باید با دقت مدیریت و کنترل بشن. معمولا کمترین سرمایه‌گذاری از بعد حقوق و دستمزد، مزایا، آموزش و توسعه شغلی در این مشاغل اتفاق میفته تا بتونن هزینه‌ها رو پایین نگه دارن. انتظار مهارت‌های خاصی رو برای تصدی این شغل ندارن و شاغلین رو از بین افرادی انتخاب میکنن که قراره موقت این شغل رو انجام و بعد به حرفه دیگه‌ای منتقل بشن. شرکت‌ها هم معمولا با گردش نیروی انسانی زیاد در این مشاغل اوکی هستن و نمیتونن انباشت دانش و تخصص زیادی رو تو این بخش داشته باشن. در کل، نگاه شرکت‌ها به این مشاغل مانند مشاغل دانش‌محور و تخصصی نیست و در نتیجه این مشاغل هم نمیتونن اون اثرگذاری روی نتایج و سودآوری سازمان داشته باشن.

کار کردن در چنین مشاغلی برای شاغلینش چه عواقبی داره؟ اونها رو تبدیل به قشری غیرمتخصص می‌کنه، سطح درآمد پایینی رو براشون به همراه داره، استرس و فشار کاری زیادی رو بهشون متحمل می‌کنه و نهایتا احساس معنا و هدف رو در کار از بین می‌بره. همین اثرات منفی اجتماعی به دنبال داره و به‌زیستی افراد رو به خطر میندازه.

مدل استراتژی شغل خوب رویکرد متفاوتی رو به این مشاغل پیشنهاد میده. از نظر این مدل، این مشاغل بخاطر ارتباط مستقیمی که با مشتری یا تولید محصولات مورد استفاده مشتری دارن، می‌تونن تاثیر مستقیمی روی رضایت اونها و در نتیجه رسیدن شرکت به اهدافش داشته باشن. رسیدن به این هدف مستلزم اینه که شرکت همزمان روی این افراد سرمایه‌‌گذاری کنه و از طرفی تغییراتی در عملیات روزمره برای تسهیل اثرگذاری این افراد ایجاد کنه. 5 راهکار پیشنهادی این مدل موارد زیره:

1. پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر از نرم بازار، سرمایه‌گذاری روی آموزش و توسعه مهارت‌های شغلی، بهبود مزایا و ایجاد برنامه‌های زمانی کاری مشخص و قابل پیش بینی
2. تعیین و ساده‌سازی ارزش‌های پیشنهادی به مشتری و عملیات ارائه این ارزش
3. استاندادسازی فرآیندهای تکرارشونده، بکارگیری تکنولوژی و در عین حال توانمندسازی افراد برای بهبود فرآیندها و رابطه دو طرفه با سازمان
4. آموزش افراد برای تبدیل شدن به جنرالیست‌ها برای تقبل تسک‌های مختلف
5. جذب نیرو کمی بیش از نیاز (یا به اصطلاح overstaff کردن) برای کنترل فشار شغلی و ایجاد زمان برای تسک‌های خلاقه

به اعضای منابع انسانی و مدیران عملیاتی پیشنهاد میدم که حتما این مدل رو از طریق منابع زیر مطالعه کنن. علاوه بر اثرات مثبت بیزینسی، داشتن شغل خوب با توصیفات این مدل لیاقت هر فردیه. با استفاده از این مدل می‌شه مشاغل عملیاتی رو تبدیل به مشاغلی دانشی و تخصصی کرد که شاغلینش می‌تونن در ازای اثرگذاری مثبت، درآمد و احساس معنای بیشتری رو تجربه کنن.

• https://www.youtube.com/watch?v=sD67LKqXGrg
• https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/4-essential-choices-a-good-jobs-system#:~:text=Those%20four%20operational%20choices%20are,choices%20make%20employees'%20work%20better.
• https://hbr.org/2017/12/how-to-build-a-business-on-good-jobs
• https://hbr.org/2017/11/the-case-for-good-jobs

از برند کارفرمایی چه می‌خواهیم؟

برند کارفرمایی انعکاس و بازتاب تجربه کاری واقعی در شرکته. برند کارفرمایی قراره نشون بده که شرکت بعنوان کارفرما چه ویژگی‌هایی داره و چه ارزش‌هایی رو ما به ازای کار کردن به کارکنانش پیشنهاد میده. تو این مسیر اصالت مهم و کلیدیه. برند کارفرمایی تبلیغات نیست که بخوایم با کمک محتواهای بصری و تیترهای جذاب، تصویری غیر واقعی از محیط کاریمون به بقیه نشون بدیم یا صرفا بخشی از تجربه واقعی رو انعکاس و مابقی رو سانسور کنیم. باید ابتدا روی ساختن یه تجربه کاری باکیفیت تمرکز کنیم و بعد از طریق این ابزار اون رو با ذینفعامون به اشتراک بذاریم.

بعد ساختن یه تجربه کاری خوب، از نظر من برند کارفرمایی دو کاربرد کلی زیر رو داره:

1. ایجاد engagement در درون سازمان

از طریق برند کارفرمایی می‌تونیم داستان‌ها، خاطره‌ها و دستاوردهای اصیل شرکت و اعضاش رو با کارکنانمون به اشتراک بذاریم تا اونها بتونن بعنوان سفیران برند این لحظات و احساس معنا و افتخار رو در بین شبکه خودشون پخش کنن.

2. ایجاد آگاهی در بیرون سازمان

برند کارفرمایی کمک می‌کنه تا تصویری از شرکت بعنوان کارفرما رو با بازار کار، مشتریان و سرمایه‌گذاران به اشتراک بذاریم تا اونها فهم عمیقتری از فضای کاری شرکت و پشت صحنه اتفاقات داشته باشن. برای این هدف دوم، برند کارفرمایی باید بتونه پاسخ 5 سوال زیر رو ابتدا به مخاطبان انتقال بده:

• شرکت چه ساختار سازمانی‌ای داره؟

معرفی اینکه در شرکت چه تیم‌های کاری و با چه تخصص‌هایی در حال فعالیتن.

• فرهنگ حاکم بر شرکت چجوریه؟

معرفی ارزش‌ها، فضای کلی کاری در شرکت و برداشتی که کارکنان از کار کردن در این شرکت دارن.

• چه افرادی در این شرکت مشغول به کارن؟

معرفی ویژگی‌های افراد مشغول در این شرکت، مسیر شغلیشون، داستان‌هاشون و دستاوردهایی که داشتن.

• وضعیت عملکردی شرکت چجوریه؟

آشنایی با وضعیت رشدی شرکت، دستاوردها، عملکرد نسبت به رقبا و سلامت مالی.

• چه فرصت‌هایی برای همکاری با این شرکت موجوده؟

و در پایان آشنایی با فرصت‌های شغلی و مسیر پیوستن به این شرکت.

 

چقدر در دسترس هستی؟!

به نظرم یکی از مهم‌ترین معیارهای ارزیابی عملکرد یه مدیر، میزان دسترس‌پذیری اونه. مشغله مستمر در طول روز نشانه عملکرد بالا و مدال افتخار نیست. اگه مدیری بتونه تیم خوبی رو بسازه و سیستم و فرآیندهای درستی رو مستقر کنه، عمده عملیات تیم بدون نیاز بهش پیش میره. این باعث میشه مدیر وقت آزاد داشته باشه تا بتونه برای فکر کردن به تصویر بزرگتر، اطمینان از یکپارچگی عملیات تیم و وقت گذروندن با ذینفعان وقت کافی اختصاص بده.

برای یه مدیر منابع انسانی، این دسترس پذیری اهمیت بیشتری پیدا میکنه. اساس این شغل روی ارتباطات موثر با اعضای سازمانه و برای ساختن این ارتباط اختصاص وقت باکیفیت ضروریه. مدیر منابع انسانی نیاز به زمان آزاد کافی در طول روز داره تا بتونه در سازمان بگرده و با افراد ارتباط انسانی بسازه، اگه مدیر یا کارمندی نیاز به گفتگو باهاش داشت بتونه با تمرکز بهشون گوش بده و مساله‌شون رو پیگیری کنه و مشاهده مستقیم و مستمری از احوال افراد در شرکت و موانع پیش روشون داشته باشه.

مدیر منابع انسانی باید بتونه قبل بروز بحران و نیاز به درمان، مسائل و ضعف‌های موجود در تجربه کاری افراد رو شناسایی و اقدام فعالانه برداره. برای اینکار نیاز به داده دست اول از سازمان داره و قطعا نمیتونه از داخل اتاقش یا رفتن از جلسه‌ای به جلسه‌ای دیگه به این داده دسترسی پیدا کنه.

پوست منابع انسانی در بازی کسب و کار!

 

"بزرگترین چیزی که منابع انسانی می‌تونه به کارکنان بده، یه سازمان برنده در بازاره".

دیو اولریچ

این توصیه پدر علم منابع انسانی نوین به ماست. منابع انسانی باید پوستش در بازی کسب و بار باشه و موفقیتش رو در موفقیت سازمان در بازار ببینه. موفقیت سازمان هم در بازار معیارهای مشخصی مثل سهم بازار، میزان فروش، تعداد سفارش‌ها و سودآوری داره و معمولا هر ساله سازمان‌ها اهدافشون در این حوزه‌ها رو مشخص میکنن.

اما در سمت دیگه به ندرت معیارها و حوزه‌های مشخصی از سهم و مشارکت منابع انسانی در این حوزه تعریف میشه. در همین راستا، از حدود دو سال پیش چنین سوالاتی تو ذهنم پررنگ شد: چطور میتونه منابع انسانی به ساختن یه سازمان برنده کمک کنه؟ با چه معیارهایی میشه موفقیت منابع انسانی در این مسیر رو سنجید؟ ابزار و حوزه‌های اختیار منابع انسانی برای تحقق این هدف چیان؟

دو مدل از AIHR و AoN پاسخ‌های خوبی به این دو سوال دادن. در عمل هم ما در یک سال گذشته از این دو مدل در تیم منابع انسانی شب استفاده کردیم و تونستیم یه نقش استراتژیک در رشد شب داشته باشیم و مشارکتون در پیروزی شرکت و تحقق اهدافش رو شفاف کنیم. (در ادامه استفادمون از این مدل رو توضیح دادم.)

در مدل AIHR، اثرگذاری منابع انسانی با جذب نیروهای مناسب و سپس فعالسازی و استقرار اونها برای رسیدن به بهره‌وری در کوتاه‌ترین زمان ممکن شروع میشه. ابزارهایی مثل جذب و استخدام، برند کارفرمایی، آنبوردینگ، تجربه کارکنان و مدیریت عملکرد در این دو بخش موثرن. در ادامه منابع انسانی با تحقق سه خروجی زیر بصورت همزمان میتونه نقش خودش رو در موفقیت سازمان ایفا کنه:

1. Retention: ایجاد چسبندگی سازمان و افزایش طول عمر نیروهای موثر در سازمان
2. Referral: تبدیل کارکنان به سفیران برند برای تقویت توان جذب بهترین و مناسب‌ترین افراد
3. Revenue: رسیدن کارکنان به نقطه بهره‌وری و عملکرد بالا

مدل AoN نیز شباهت زیادی با مدل بالا داره. در این مدل منابع انسانی میتونه از طریق طراحی موثر تجربه کاری، دلبستگی سازمان رو افزایش بده که نهایتا منجر به سه خروجی زیر بصورت همزمان میشه:

1. Say: که مشابه referral متمرکز بر تبدیل کارکنان به سفیران برنده
2. Stay: که مشابه retention متمرکز بر افزایش طول عمر کارکنان در سازمانه
3. Strive: که مشابه revenue متمرکز بر رسیدن به بهترین عملکرد در هر فرده

در نتیجه منابع انسانی میتونه با ایجاد محیط کاری‌ای که در اون کارکنانی با ماندگاری، رضایت و اثربخشی بالا بصورت همزمان حضور داشته باشن، سهم موثری در پیروزی سازمان در بازار ایجاد کنه. ما در شب برای هر کدوم از این سه بعد معیارهایی رو تعریف و براش هدف‌گذاری کردیم و بصورت مستمر اونها رو میسنجیم تا اثربخشی اقداماتمون رو ارزیابی کنیم. (در سال 1402 تونستیم اهدافمون در زمینه Say و Strive رو محقق کنیم.)

این معیارها براساس مطالعات و نیازهای شب تعریف شده و هر کسب و کاری میتونه برای خودش متناسب با استراتژی و فرهنگ سازمانی، معیارهایی رو برای سنجش موفقیتش در ایجاد ماندگاری، رضایت و اثربخشی تعریف کنه.

لینک مقالات:

https://www.aihr.com/blog/new-hr-talent-management-model/

https://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Drivers-of-Say-Stay-Strive.pdf

بیشتر از مغزت، از قلبت مایه بذار!

 

‘To handle yourself, use your head; to handle others, use your heart.’

Eleanor Roosevelt

 

نقل قول بالا شرح دقیقی از کار منابع انسانیه. بچه‌هایی که در حوزه منابع انسانی کار میکنن، نیاز دارن تا از قلبشون بیش از مغزشون در کار مایه بذارن. چون به نظرم اساس کار منابع انسانی روی تعامل فرد به فرد با اعضای سازمانه. درسته که در این کار، نیاز به ذهنیت مهندسی برای طراحی زیرساخت‌ها و فرآیندهای کاری مناسب برای افزایش بهره‌وری نیروی کار هست، اما در انتهای روز تعاملات روزمره و حس و حال آدما در محیط کاره که برداشتشون از کیفیت تجربه کاری رو میسازه. ما با انسان‌ها سر و کار داریم، و انسان اساسا موجودی اجتماعیه!

متاسفانه در شرکت‌های در حال رشد بچه‌های منابع انسانی درگیر فرآیندها، زیرساخت‌ها و فانکشن‌ها میشن و زمان کافی رو برای گرفتن ارتباطات نمیزارن. نتیجه‌اش میشه پایین اومدن سطح دلبستگی اعضای سازمان و افزایش نرخ خروج. این موضوع تیم منابع انسانی رو درگیر یه چرخه باطل و مستمر از جذب و جایگزینی میکنه و پیش از پیش گرفتن ارتباطات موثر با اعضای سازمان رو در اولویت پایینتر میزاره.

برای نیفتادن در این چرخه، نوع بودن و حضور بچه‌های منابع انسانی در شرکت مهم و تاثیرگذاره. بچه‌های منابع انسانی میتونن با حضور پرانرژی، لبخند زدن، قدم زدن در واحدهای کاری و فاصله گرفتن از پشت میزنشینی، شنوایی فعال، چک کردن مستمر حال افراد و انجام فعالیت‌های غیرکاری و گروهی نقش مثبتی در ایجاد فضایی سرزنده داشته باشن.

انجام این کارها نیاز همزمان نیاز به شخصیت و مهارت داره. منظورم از شخصیت اینه که یه شور درونی باید در درون فرد برای ایفای این نقش باشه و از انجامش حس خوب بگیره. در واقع آدما باید حس اصالت بگیرن و براشون این رفتارها واقعی باشه. در کنارش قطعا نیاز به کسب دانش و مهارت در حوزه علوم روانشناسی و جامعه شناسی هست. باید درک عمیقی از انسان، انگیزه‌هاش، نیازهاش و نحوه تعاملش در اجتماع داشته باشیم تا بتونیم حس و حال خوب رو هک کنیم.

نکته مهم اینه که همکاری و همراهی مدیران در این مسیر نیازه و قدرت اثر منابع انسانی رو بالا میبره. برای همینه که منابع انسانی باید نقش پررنگی در تعریف فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های یه عضو سازمان داشته باشه و در این مسیر با مدیر عامل به ذهنیت مشترک برسه. اگه این ذهنیت مشترک ایجاد بشه، در ادامه میشه از ابزارهایی مثل جذب، آموزش و مدیریت عملکرد برای گزینش مدیران مدنظر استفاده کرد. ابزارها باید در خدمت اصل انسان محوری در محیط کار باشن.