How to Make a Great Team

Recently I had a presentation about successful team work. During last 4 months, I have been working on how to make a great & successful team. I studied several team building, development and appraisal methods, case studies and Patrick Lencioni’s books. I found that a team needs the four following traits basically to become successful:

1)     Culture: by culture I mean mission, vision and values. A team (mostly team leaders) should define its mission (why this team exist and is made?), vision (what do we want to achieve in future? How is the world going to be under the influence of our actions?) and values (what are our performance and behavioral standards and principles?)

2)     Diversity: there should be diversity in terms of gender, race, age, education, skills, talents, thinking style and so on. All these diversities help increase team achievements and must be aligned with team culture.

3)     Synergy: a successful team displays synergy. The whole is greater than sum of its parts. Team members amplify their strengths and skills and develop each other continuously.

4)     Collaboration: all the energy, time, focus and other resources of team members are align1ed in the direction of team’s goals and vision. Every team member is aware of his roles and responsibilities and cooperate with team members to bring success to whole team not indivuduals.

My presentation file is accessible for download from my SlideShare account.

https://www.slideshare.net/HamidrezaLachin/how-to-make-a-great-team

#MicroHR

#teamwork

#team_traits

#great_team

جمعه یادگیری 12: کار تیمی، تنها مزیت رقابتی پایدار در هزاره سوم + مطالعه موردی در شرکت گوگل (قسمت سوم)

دانشگاهی به نام گوگل

اخیرا در یک مصاحبه شغلی برای سمت کارشناس منابع انسانی در یکی از بزرگترین فروشگاه های زنجیره ای ایران شرکت کردم. فروشگاهی با بیش از 10 هزار نیروی کار در سراسر کشور. قبل از رفتن حدسم این بود که مجموعه ای با این تعداد بالای نیروی انسانی قطعا باید دارای یک واحد منابع انسانی مدرن و استراتژیک باشد (حداقل ظواهر سایت مجموعه اینگونه نشان میداد)، اما در همان اوایل مصاحبه متوجه شدم ساختار منابع انسانی این سازمان کاملا سنتی بوده و به زمان دوره فردریک تیلور بر می گردد. واحدی که عملکردهای آن به جذب و استخدام و حقوق و دستمزد محدود شده بود. خبری از مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه، برند کارفرمایی و ... نبود. نقدینگی بالای مجموعه و سودآوری بالای آن مدیران سازمان را به خواب غفلت از سرمایه گذاری برروی مهم ترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی نیروی انسانی فرو برده بود. اینکه این سازمان تا کی می تواند با این روند همچنان به سودآوری و ماندگاری خود ادامه دهد االله اعلم. فقط کافی است به بحران های بوجود آمده برای والمارت در دهه اول قرن جاری مراجعه کرد تا دریافت غفلت از سرمایه های انسانی چه ضررهای اعتباری و مالی برای مجموعه ای به بزرگی و قدرت والمارت می تواند بوجود آورد. قابل ذکر است که این خواب غفلت امروزه در بین 90 درصد سازمان های ایرانی کاملا قابل مشاهده است.

برعکس ما، در کشورهای توسعه یافته انگار اتفاق دیگری در حال افتادن است و 90 درصد سازمان ها از این خواب غفلت پریده اند. نه تنها به ارجحیت نیروی انسانی بر مشتری و ارجحیت واحد منابع انسانی بر واحدهای بازاریابی و فروش پی برده اند، بلکه خودشان دست به کار شده و با تحقیق و پژوهش برروی نیروهای انسانی خود به تولید ابزار و نظریه در حوزه مدیریت منابع انسانی پرداخته اند. درصدر اینگونه سازمان ها گوگل قرار دارد.

اینکه به فکر افتادم یک مقاله دیگر درباره کار تیمی بنویسم، مطالبی بود که دو روز گذشته درباره یک پروژه منابع انسانی محور در گوگل خواندم. پروژه ای که نهایتا منجر به تولید یک مدل معتبر در حوزه کار تیمی شد. مدلی که به جای دانشگاهی مثل هاروارد یا استنفورد در شرکت گوگل توسط کارشناسان و مهندسان این شرکت خلق شد. گوگل دیگر تنها یک شرکت حوزه فناوری نیست، دانشگاهی برای تولید علم و یادگیری نیز است.

پروفسور ارسطو در گوگل!

انگار همه آن مدل های تیم سازی و کار تیمی که در قسمت اول و دوم مقاله هایم درباره کار تیمی به آنها اشاره کردم، مدیران منابع انسانی گوگل را راضی نکرد. بنابراین خودشان تصمیم گرفتند با مطالعه تیم های کاری گوگل دریابند که چگونه می توان یک تیم اثربخش و موفق ساخت؟

این سوال سرآغاز پروژه ای به نام پروژه ارسطو در گوگل شد. علت نام گذاری پروژه به نام ارسطو به جمله معروف ارسطو برمی گردد که گفته است: "کل بزرگتر است از مجموع تک تک اجزای آن."

در این پروژه که توسط واحد منابع انسای گوگل انجام شد، 180 تیم کاری، شامل تیم های با عملکرد قوی و ضعیف، مورد مطالعه قرار گرفتند. بعد از 5 سال مطالعه نتیجه آن شد که عملکرد و اثربخشی یک تیم فارغ از اینکه چه کسی عضو آن است، به نحوه کار کردن آنها در کنار یکدیگر بستگی دارد.

گوگل تونست در بین تیم های موفق خود 5 ویژگی مشترک را شناسایی کرده و مدلی برای پاسخ به سوال ابتدایی خود پیدا کند. این 5 ویژگی به شرح زیر است:

1)     امنیت روانی: آیا فضای امنی در تیم وجود دارد تا اعضای تیم بتوانند بدون ترس از سرزنش شدن یا ضربه دیدن ریسک کنند؟ اشتباهاتشان را بیان کنند؟ اگر در موضوعی ضعف دارند سوال بپرسند؟ ایده هایشان را با بقیه اعضای تیم به اشتراک بگذارند؟

2)     قابلیت اطمنیان: اعضای گروه کارهای خود را به‌موقع و در زمان درست انجام می‌دهند و انتظارات را برآورده می‌کنند.

3)     ساختار و شفافیت: تیم‌های با عملکرد بالا هدف‌های واضح دارند و در گروه نقش، وظیفه، انتظارات و هدف های هر فرد به‌خوبی تعریف شده است. افراد تیم از اهداف و استراتژی های تیم و سازمان اطلاع داشته و می دانند چگونه وظیفه آنها به تحقق اهداف تیم و سازمان کمک می کند.

4)     معنای کار: کاری که انجام می‌دهند برای هر فرد یک مفهوم و معنای مشخصی دارد. افراد دنبال چرایی و معنای وظایف و شغلشان هستند. می خواهند بدانند چرا شغلشان در سازمان اهمیت دارد.

5)     اثر کار: کاری که هر یک از اعضای تیم انجام می دهد چه تاثیری بر موفقیت و عملکرد کلی تیم و سازمان داشته و اثرات مثبت و منفی آن در جامعه چگونه است؟

از دانشگاه گوگل چند واحد درس پاس کنیم!

سازمان های ایرانی اینگونه پروژه های را هزینه محض می دانند. اگر اینگونه است چرا گوگل باید پنج سال زمان و هزینه صرف کند تا نهایتا بفهمد که یک تیم خوب در گوگل چه ویژگی های می تواند داشته باشد؟ فواید سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی در قسمتی از کوه یخ سودآوری سازمان قرار دارد که دیده نمی شود: افزایش رضایت کارکنان، افزایش چسبندگی سازمانی، افزایش بهره وری، بهبود عملکرد و حتی افزایش رضایت و وفاداری مشتریان. به قول سایمون سینک: "تا زمانی که کارکنان شما عاشق سازمان نباشند، مشتریان هم شما را دوست نخواهند داشت."

می توانیم از این دست پروژه های گوگل و خیلی شرکت های برتر دنیا درس بگیریم. درس بگیریم که حواسمان بیشتر به سرمایه های انسانیمان باشد. درس بگیریم که چشم بسته مدل های علمی را کپی نکنیم و با اندکی زمان و هزینه مطابق با اقتضائات فرهنگی سازمانی خود در فرآیندهایمان بهبود بوجود آوریم. درس بگیریم که رویکرد پیشگیرانه داشته باشیم تا واکنش به ضررهای احتمالی.

اطلاعات بیشتر درباره پروژه ارسطو در مقاله زیر از روزنامه نیویورک تایمز:

What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team

#جمعه_یادگیری

#پروژه_ارسطو

#learning_friday

#project_aristotle

جمعه یادگیری 8: کار تیمی، تنها مزیت رقابتی پایدار در هزاره سوم + مطالعه موردی در کارخانه نوآوری هم آوا (قسمت دوم)

هفته پیش در قسمت اول این مقاله به بررسی مفاهیم تیم، ویژگی های تیم موفق و مراحل تیم سازی پرداختیم. در بخش دوم می خواهم درباره چند ابزار تیم سازی و ارزیابی تیمی بنویسم. در این بخش مفصلا درباره دو کتاب و ابزار معرفی شده توسط پاتریک لنکیونی به نام های پنج عامل ناکارآمدی یک تیم و بازیکن تیمی ایده آل مطالبی را با شما به اشتراک گذاشته و با مشاهده فایل پیوست شده می توانید با سایر ابزارهای این حوزه آشنا شوید. این ابزار شامل موارد زیر می باشد:

·        BP10 Gallup

·        Clifton Strengths

·        Belbin

·        PDA International

·        Team Effectiveness Assessment (TEA)

فایل پیوست شده، گزارش خروجی فاز اول طراحی و پیاده سازی نخستین کانون ارزیابی تیم های استارت آپی می باشد.

در چه مواقعی از ارزیابی تیمی استفاده می کنیم؟

ارزیابی های تیمی غالبا پس از بروز مشکلات استفاده می شود. سازمان ها می توانند استفاده بیشتری از ارزیابی های تیمی بنمایند اگر آنها را تنها به عنوان پاسخی برای مشکلات نبینند. اجرای ارزیابی قبل از بروز مشکلات می تواند منجر به جلوگیری از بروز آنها یا کاهش اثرات منفیشان شود و در زمان و هزینه صرفه جویی نماید.

زمان های مناسب برای استفاده از ارزیابی تیمی به شرح زیر است:

·        تقویت تیمی که دارای مشکلات است

·        ساختن تیم جدید

·        کمک به رشد یک تیم

·        هنگام تغییر تعداد اعضای تیم

·        قبل از شروع یک پروژه بزرگ و جدید برای تیم

ارزیابی تیم ها در تمام مراحل توسعه یک تیم قابل استفاده است. استفاده از ارزیابی ها در مرحله forming سبب آشنایی بیشتر اعضا با نقاط قوت و ضعف یکدیگر می شود و به ساختن تیمی قوی تر کمک می نماید. ارزیابی های واکنشی معمولا در مرحله storming، که بیشتر مشکلات در این مرحله بوجود می آید، استفاده می گردد. نهایتا انجام ارزیابی در مراحل norming و performing و مقایسه نتایج آن با مرحله storming می تواند به عنوان یک مقیاسی برای بررسی عملکرد تیم استفاده گردد.

مدل اول: پنج عامل ناکارآمدی یک تیم

پاتریک لنکیونی در کتاب پنج عامل ناکارآمدی یک تیم کارگروهی را تنها مزیت رقابتی پایدار می داند. طبق تجربه او بعنوان مشاور سازمانی عامل شکست در سازماندهی ها همیشه نبود کار تیمی و توفیق در آن وجود کار تیمی بوده است. او در مدل خود پنج عامل را سبب شکست کار تیمی دانسته و آنها را مثل حلقه های زنجیر به هم مرتبط و پیوسته می داند. این پنج عامل عبارتند از: نبود عتماد، ترس از رویارویی، نبود تعهد، اجتناب از مسئولیت پذیری و عدم توجه به نتایج.

ناکارآمدی یک تیم از نبود اعتماد آغاز شده و زنجیروار منجر به مهلک ترین ناکارآمدی یعنی عدم توجه به نتایج و خروجی های تیم می شود. در این مرحله است که تیم عملا از هم می پاشد زیرا دستیابی به نتایجی که به تنهایی قابل دستیابی نیست عامل اصلی تشکیل یک تیم است.

اگر قصد تشکیل یک تیم را داریم، ابتدا باید به دو سوال زیر جواب دهید:

·        آیا ما واقعا یک تیم هستیم؟

·        آیا برای بالا بردن وزنه سنگین آماده هستیم؟

مزایای بودن یک تیم واقعی بسیار زیاد است، اما دستیابی به آن مستلزم سرمایه گذاری چشمگیر زمان و انرژی است. تشکیل یک تیم واقعی اغلب هفته ها و ماه ها طول کشیده و فرآیند مشکلی است، اما همین فرآیند تشکیل تیم از مهم ترین پاداش ها و دستاوردهایی است که در زندگی حرفه ایتان می توانید دریافت کنید.

برای تبدیل شدن به یک تیم واقعی و موفق باید بر پنج ناکارآمدی زیر غلبه نمایید:

ناکارآمدی اول: نبود اعتماد

اعضای تیم واقعی به صورت اساسی و احساسی به یکدیگر اعتماد دارند و در مورد ضعف ها، اشتباهات، ترس ها و رفتارهای یکدیگر انتقاد پذیرند. آنان برای درک هدف اصلی، در صورتی که لازم باشد، کاملا بصورت باز و بدون هیچ گونه حایلی با یکدیگر رفتار می کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی دوم: ترس از رویارویی

تیمی که افرادش به یکدیگر اعتماد دارند رویارویی با یکدیگر در زمینه نتایج و اهداف نمی هراسند. آنان در مخالفت با هم، به مبارزه طلبیدن یا زیر سوال بردن یکدیگر برای یافتن بهترین پاسخ ها و کشف حقیقت و گرفتن بهترین تصمیم درنگ نمی کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی سوم: نبود تعهد

تیم هایی که در بحث های صریح و سازنده درگیرند، قادر خواهند بود به تصمیم واقعی دست پیدا کنند، حتی اگر اعضای تیم در ابتدا با هم اختلاف نظر داشته باشند. زیرا همه مطمئن هستند که عقاید و نظرهای آنها شنیده شده و مورد بحث و توجه قرار گرفته است. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی چهارم: اجتناب از مسئولیت پذیری

تیم های متعهد به تصمیمات و راهکارهای اجرای آنها، برای به عهده گرفتن مسئولیت ها در انجام دادن این تصمیمات و راهکارها درنگ نمی کنند. آنها تمام مسئولیت را برعهده رهبر گروه نمی گذارند و خودشان نسبت به عملکرد خود و سایر اعضا احساس مسئولیت نمی کنند. این نکته ضروری است زیرا...

ناکارآمدی پنجم: بی توجهی به نتایج

تیم هایی که اعضایش به یکدیگر اعتماد دارند خود را درگیر رویارویی می کنند، نسبت به تصمیات متعهد هستند و مسئولیت عمکلردها را برعهده می گیرند. در نهایت خواسته های فردی خود را کنار می گذارند و فقط برروی آنچه برای کل تیم بهترین است تمرکز می کنند. آنها فریب جایگاه، موقعیت و غرورشان را نمی خورند و آن ها را به نتایج جمعی که توفیق تیم را تعیین می کند، ارجحیت نمی دهند.

مدل دوم: بازیکن تیمی ایده آل

پاتریک لنکیونی پس از کتاب پنج عامل ناکارآمدی یک تیم، کتاب دیگری در حوزه کار تیمی به نام بازیکن تیمی ایده آل را خلق می نماید. به عقیده او یک بازیکن تیمی ایده آل دارای سه ویژگی می باشد که سبب ایجاد کار تیمی و غلبه بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم می شود. این ویژگی ها عبارتند از: متواضع، پُرولع و هوشمند. وقتی یک عضو تیم فاقد یک یا چند تا از این سه فضیلت است، فرایند ساختن تیمی منسجم بسیار دشوارتر از چیزی است که باید باشد و در برخی از موارد، این کار غیرممکن می شود.

رهبرانی که بتوانند کارمندان فروتن، پرولع و هوشمند را شناسایی، استخدام و تربیت کنند فضیلت عمده ای بر رهبرانی خواهند داشت که نتوانند این کار را بکنند. آنها قادر خواهند بود تیم های قوی تر را خیلی سریع تر و با سهولت بیشتری بسازند و تا حد چشمگیری هزینه های سنگین و ملموس مربوط به سیاست بازی، ریزش نیرو و روحیه را کاهش دهند. همچنین کارکنانی که بتوانند این فضایل را تجسم بخشند خود را به افرادی بسیار ارزشمندتر و پرخواهان تر برای هر سازمانی که برای کار تیمی ارزش قائل است تبدیل خواهند کرد.

متواضع

یک بازیکن تیمی ایده آل متواضع است. آنها غرور بیش از اندازه و نگرانی افراطی درباره جایگاه و شرایط خود ندارند. افراد فروتن به سرعت به مشارکت و همکاری دیگران اشاره کرده و به کندی به جلب توجه به مشارکت های خود می پردازد. آنها اعتبار کسب شده را به اشتراک می گذارند، بر تیم بیش از خودشان تاکید دارند و در جستجوی موفقیت جمعی هستند تا فردی.

پرولع

آنها همیشه در جستجوی بیشتر هستند: کار بیشتر برای انجام دادن، یادگیری بیشتر و مسئولیت پذیری بیشتر. افراد پرولع هیچ وقت نیازی به فشار از سمت مدیر خود برای فعالیت بیشتر ندارند، زیرا ذاتا آدم های سخت کوشی هستند و میتوانند به خود انگیزه دهند. آنها دائما به فکر قدم و فرصت بعدی هستند.

هوشمند

منظور از هوشمندی به معنای داشتن هوش ذهنی نیست، بلکه به معنای خردمندی در تعامل با دیگران است. افراد هوشمند تمایل دارند بدانند چه اتفاقاتی در تیم در حال رخ دادن است و همواره دنبال یافتن راه های اثربخش برای تعامل با دیگران است. آنها قضاوت و بینش خوبی نسبت به دنیامیک گروه و تاثیر کلمات و اقداماتشان و روابط بین فردی مناسبی دارند.

ترکیب این سه ویژگی است که می تواند یک فرد را به یک بازیکن تیمی ایده آل تبدیل کند. نبود هر یک باعث ایجاد چالش می شود. تیمی متشکل از بازیکن های تیمی ایده آل می تواند به صورت زیر بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم غلبه کند.

فایل زیر، گزارش خروجی فاز اول طراحی و پیاده سازی نخستین کانون ارزیابی تیم های استارت آپی بوده و شامل اطلاعاتی راجع به سایر مدل های ذکر شده می باشد.

گزارش فاز اول: بنچمارکینگ
حجم: 2.28 مگابایت

#جمعه_یادگیری

#کار_تیمی

#تیم_سازی

#پنج_عامل_ناکارآمدی_تیم

#بازیکن_تیمی_ایده_آل

#learning_firday

#team_work

#team_building

#five_dysfinctions_of_a_team

#ideal_team_player

جمعه یادگیری 7: کار تیمی، تنها مزیت رقابتی پایدار در هزاره سوم + مطالعه موردی در کارخانه نوآوری هم آوا (قسمت اول)

لزوم، مادر اختراعات است!

تیم های استارتاپی که به شتابدهنده ها، مراکز رشد و سرمایه گذاران مراجعه می کنند از سه جنبه مورد بررسی قرار می گیرند: محصول، مدل کسب و کار و تیم. ارزیابی عامل سوم، یعنی تیم، در این مراکز در ایران مورد توجه نبوده و اغلب صورت نمی گیرد. این امر باعث شده تیم هایی که حتی محصول و مدل کسب و کار خوبی دارند، وقتی در فرآیند تجاری سازی ایده های خود قرار می گیرند بخاطر ضعف انسجام و کار تیمی متلاشی شده و عملا سرمایه گذاری های صورت گرفته را بی اثر می کنند.

کارخانه نوآوری هم آوا، که اخیرا به عنوان نخستین شعبه پارک فناوری پردیس در تهران تاسیس شده، قرار است به مرکزی جهت جذب و رشد استارت آپ ها تبدیل شود. برای کاهش ریسک سرمایه گذاری و افزایش ضمانت تحقق خروجی های مدنظر، مدیران مرکز رشد هم آوا تصمیم به در نظر گرفتن دقیق عامل تیم در ارزیابی های خود گرفته اند. این موضوع آغاز دوران کارآموزی من در تیم منابع انسانی هم آوا شد. در طول یک ماه گذشته بعنوان فاز اول پروژه طراحی و اجرای نخستین کانون ارزیابی تیمی استارت آپ ها، مشغول مطالعه مدل های موجود و مطرح در سطح دنیا در زمینه ارزیابی کار تیمی و تیم سازی بودم. مجموع یافته های خود در طی فاز اول این پروژه را در دو قسمت در جمعه های یادگیری 7 و 8 با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

مدل های جهانی ارزیابی کار تیمی

در میان مدل ها و منابع موجود، آثار پاتریک لنکیونی بیش از همه دارای اعتبار و محبوبیت است. پاتریک که مشاور کسب و کارها و موسس شرکت Table Group می باشد، چندین کتاب و ابزار در حوزه کار تیمی و تیم سازی تالیف کرده است. از جمله پنج دشمن کار تیمی، غلبه بر پنج عامل ناکارآمدی یک تیم و بازیکن تیمی ایده آل. از مدل های مطرح دیگر می توان به آزمون های زیر اشاره نمود:

·        BP10 Gallup

·        Clifton Strengths

·        Belbin

·        PDA International

·        Team Effectiveness Assessment (TEA)

در قسمت اول این مقاله، به بررسی مفاهیم تیم سازی می پردازم. هفته آینده در قسمت دوم، درباره مدل های تیم سازی و ارزیابی تیمی ذکر شده مختصرا صحبت خواهم کرد و گزارش نهایی مقایسه تطبیقی صورت گرفته در کارخانه نوآوری را به شما به اشتراک خواهم گذاشت.

ویژگی های یک تیم موفق

کار تیمی واژه ای است که در هر دو فضای آکادمیک و حرفه ای به مراتب شنیده شده و بر اهمیت و لزوم آن تاکید می شود. اما تعریف دقیق یک تیم چیست و چه ویژگی هایی دارد؟

یک تیم مجموعه ای از افراد با اهداف مشترک بوده که متعهد به همکاری با یکدیگر برای دستیابی به این اهداف هستند. چون هدفه مشترک دارند، خودشان را متعهد برای پیگیری این اهداف می دانند، موفقیت و دستاورد جمع را به موفقیت فردی ترجیح می دهند و با یکدیگر ارتباطات قوی و سازنده ایجاد می نمایند. هم افزایی مهم ترین وجه تمایز یک تیم است. یعنی مجموع تلاش های تیم از مجموع تلاش های فردی بیشتر خواهد بود. این عامل سبب می شود که تیم ها بتوانند کارهایی را انجام دهند که سایر واحدهای بشری نمی توانند.

تنوع (diversity) دیگر وجه تمایز یک تیم است. خیلی مهم است که در یک تیم در زمینه های مختلف مانند مهارت، نگرش، طرز تفکر، شخصیت، تجارب، آموزش، تحصیلات و توانایی های اجتماعی تمایز وجود داشته باشد. البته همخوانی و هماهنگی اعضا با ماموریت، چشم انداز، ارزش ها و فرهنگ تیم شرط اصلی پذیرش این تمایزها است. وجود این تمایزها به تصمیم گیری بهتر و افزایش دستاوردهای یک تیم کمک چشم گیری می کند.

داشتن چشم انداز و ارزش های مشترک عاملی دیگر در ایجاد تیم های موفق است. تیم هایی که چشم انداز و ارزش های یکسان دارند به یکدیگر اعتماد می کنند، نهایت انرژی و تلاش خود را به کار می گیرند و نیازی به کنترل و مدیریت ندارند. چون می خواهند جزیی از تلاش تیم جهت دست یافتن به چشم انداز مشترکشان باشند. انسان ها در زندگیشان در جستجوی معنا هستند. تیم و کاری که بتواند این معنا را به آنها بدهد، از وفاداری، نوآوری و تلاششان بهره مند خواهد شد. داشتن چشم انداز متعالی همان معنایی هست که می توان به تیم تزریق کرد.

از سایر ویژگی های یک تیم موفق می توان به عوامل زیر اشاره کرد:

·        هماهنگی

·        کارآیی

·        تصمیم گیری قوی

·        پشتکار

·        نزاع بین فردی کمتر

·        ارتباطات شفاف

·        احترام دو طرفه

·        مسئولیت پذیری

مراحل توسعه یک تیم

فیل جکسون مربی افسانه ای تیم بسکتبال لوس آنجلس لیکرز در اوایل قرن بیست و یکم، که موفق به کسب پنج عنوان قهرمانی بسکتبال آمریکا با این تیم شد، ویژگی های کار تیمی را به صورت زیر بیان کرده است:

Togetherness

Equality                                                                 

Attitude

Match

We vs I

Organize

Role-play

Kind-red

در دهه 60 میلادی، روانشناسی به نام بروس تاکمن مدلی پنج مرحله ای برای توسعه تیم ها ارائه نمود.

مرحله اول) Forming: در این مرحله اعضای تیم با یکدیگر آشنا می شوند. اهداف، ماموریت، ارزش ها، چشم انداز، قوانین، وظایف و فرآیندها تعریف می شود. این مرحله پایه و اساس ساختن یک تیم خوب است.

مرحله دوم) Storming: این مرحله معمولا به سرعت پس از تشکیل تیم و آغاز پیگیری اهداف آغاز می شود. از آنجا که حتی در بهترین تیم ها شرایط مطابق با برنامه پیش نمی رود، در این مرحله مشکلات آغاز می شود. سرعت پیشرفت تیم کند شده و اعضای تیم ناامید می شوند. نزاع و درگیری و فرد گرایی در این مرحله به اوج خود می رسد. گذر از این مرحله نیازمند اصلاح رویکردها و فرآیندها و مکالمات شفاف و صادقانه است. نقش سرگروه در حل منازعات نیز تعیین کننده می باشد.

مرحله سوم) Norming: تیم هایی که بتوانند به سلامت از مرحله دوم بگذرند، در این مرحله نزاع های بینشان کاهش می یابد، انسجام و همبستگی بیشتر می شود، درک اعضای تیم از یکدیگرافزایش یافته و بهتر با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و در نتیجه تمرکزشان برروی دست یابی به اهداف حداکثر می شود.

مرحله چهارم) Performing: تیم با رسیدن به این مرحله مانند ماشینی که تمام اجزای آن روغن کاری شده و هماهنگ است کار می کند. هم افزایی و رضایت اعضای تیم در بیشترین میزان خود است. تلاش تیم در این مرحله برای دستیابی به اهداف بهینه بوده و نهایتا می تواند مظایف و ماموریت های خود را تکمیل کند.

مرحله پنجم) Adjourning: در این مرحله تیم دستیابی به اهداف را جشن گرفته و به ارزیابی عملکرد خود و تعیین نقاط قوت و ضعف می پردازد.

#جمعه_یادگیری

#کار_تیمی

#تیم_سازی

#learning_firday

#team_work

#team_building