چه چیزی در دستانمان داریم؟ (قسمت پنجم: زندگی اصیل)

در هر بازی­ای مانند راه انداختن کسب و کار، ما دو انتخاب داریم. اول آیا می­خواهیم بازی کنیم؟ و دوم نحوه بازی کردنمان چگونه است؟ همانطور که در چهار پست قبلی گفته شد، اگر تصمیم به ایجاد یک کسب و کار گرفتیم، انتخاب ماست که می­خواهیم از کدام مسئولیت و رسالت کسب و کار پیروی کنیم: رسالت سودمحور یا رسالت هدف محور.

اما در بازی زندگی تنها یک انتخاب داریم: اینکه چگونه می­خواهیم بازی کنیم. نوع بازی کردن ما تفاوتی با کسب و کار ندارد. اگر تصمیم بگیریم زندگی خودمان را براساس رسالت سود محور پیش ببریم، بدین معنی خواهد بود که ثروتمند شدن یا ترفیع گرفتن را به­عنوان هدف اصلی خود انتخاب کرده­ایم.

در عوض زندگی مبتنی بر رسالت هدف محور، به این معنی است که تحت تاثیر پیشبرد آرمان و هدفی بزرگ­تر از خودمان قرار داریم. افرادی را پیدا می­کنیم که دیدگاه مشترکی با ما دارند و با آنها روابط مبتنی بر اعتماد و عشق می­سازیم تا بتوانیم آرمان جمعی­مان را محقق کرده و دنیا را جای بهتری برای زندگی کنیم.

می­دانیم که خلقت خداوند حکیمانه است. هر کدام از ما برای هدفی خلق شده و استعدادها و نعمات مورد نیاز برای تحقق آن هدف را در طول زندگی کسب می­کنیم. فقط کافیست به آنچه که در دستانمان قرار داده شده نگاهی انداخته، هدف آنها را درک و آن هدف را زندگی کنیم. اینطور است که زندگی اصیل را تجربه خواهیم کرد.

 

 

برزگترین دشمن کار تیمی: دوری از مسئولیت پذیری

زمانی که در علی بابا بودم، پروژه ی بهبود کار تیمی براساس مدل «پنج دشمن کار تیمی» از پاتریک لنکیونی را در سه تیم انجام دادیم. نتایج خود ارزیابی های تیم ها نشون می داد که بزرگترین دشمن کار تیمی «دوری از مسئولیت پذیری» است. (البته تجربه ی پاتریک لنکیونی هم چنین نتیجه ای رو ثابت کرده است)
منظور از مسئولیت پذیری این است که اعضای تیم همدیگر را نسبت به رفتار و عملکردشان در راستای اهداف و ارزش های تیم مسئول نگه دارند و اگر زمانی متوجه شوند که یکی از اعضا، رفتار و عملکرد موثری ندارد با صراحت بازخوردهای لازم را ارائه کنند.
لازمه ی ارائه چنین بازخوردی غلبه بر یک میل باطنی انسان است: گرفتن تایید اجتماعی و محبوبیت. در اکثر مواقع ما حفظ محبوبیت و گرفتن تایید از سمت همکارانمان را بر دادن بازخوردهای صریح و سازنده ترجیح می دهیم. نتیجه چنین کاری در کوتاه مدت حفظ محبوبیت و در بلند مدت از دست دادن احترام است.
زمانی که انحرافی را در رفتار و عملکرد همکارانمان متوجه می شویم، با ارائه بازخورد بموقع و سازنده شاید موجب دلخوری موقتی او شویم، اما در بلند مدت بخاطر کمکی که به او کرده ایم احترامش را بدست خواهیم آورد.
 

#کار_تیمی #MicroHR #پاتریک_لنکیونی #پنج_دشمن_کار_تیمی #مسئولیت_پذیری #بازخورد #فیدبک #بازخورد_سازنده

Hire for ATTITUDE, train for EXPERTISE

There are 3 key criteria for recruitment:

1) NETWORK FIT: how much the applicant is capable of working with teammates? Is the applicant willing to co-create?

2) CULTURE FIT: does the applicant believe in our company's values, mission, vision and principles?

3) SKILL FIT: is applicant qualified based in terms of knowledge, education, skills and experience?

Due to the research, the MOST SUCCESSFUL EMPLOYEES are the ones who are first network fit then culture fit.

 

Having a unique, inspiring and transparent culture leads to attracting the talents who believe in what you believe and do their best to fulfil company purpose.

One of the best examples of such companies is Southwest Airline.

How Southwest Airlines Hires Such Dedicated People

#MicroHR #purpose #vision #fulfillment #values #culturefit #purposefuljob

Why You Should Stop Trying to Be Happy at Work

HAPPINESS is a result of progress and achievement. It is dependent on external sense of success. FULFILLMENT is a result of living and working purposely a meaningfully. It is dependent on internal sense of success. When you consider MEANING and PURPOSE a higher priority than position and salary, you will feel a different level of energy, joy, motivation and success. In one survey of 12,000 employees, 50% said they didn’t get a feeling of meaning and significance from their work, but those who did reported 1.7 times greater job satisfaction, were 1.4 times more engaged, and were more than three times as likely to remain with their current employer. HR LEADERS must put a lot of efforts to provide employees with a meaningful environment by clarifying organization mission, vision and values. If so, they will have employees which are fulfilled every moment they spend at workplace. hashtag

Why You Should Stop Trying to Be Happy at Work

#purpose hashtag#fulfillment hashtag#productivity hashtag#hr hashtag#values hashtag#vision hashtag#success hashtag#microhr hashtag#purposeful_life hashtag#motivation

Motivating Employees Through a Deeper Sense of Purpose

What is the most important employees’ driver for higher productivity, better performance and more satisfaction? Better payment? Promotion? As KPMG has found, meaning and a sense of purpose is the most important one.

 

KPMG, the audit, tax, and advisory firm, has enjoyed high employee morale for the last several years— about 80% of its 29,000 professionals say it is a great place to work. But the firm wanted to understand what was driving this sentiment. Analysis of its annual employee survey revealed one item as a particularly strong driver of employee engagement, retention, and pride: “I feel like my job has special meaning and is not just a job.”

 

According to the internal survey at KPMG, having leaders talk about purposeful work had a significant impact on their employees’ sense of company pride and work satisfaction.

 

Read Bruce N. Pfau’ article on HBR for more information.

#MicroHR 

#meaningul_work 

#purposeful_work 

#employee_satisfaction

Hire For Cultural Fit Not Just Skills

“You don’t hire for skills; you hire for attitude. You can always teach skills.” (Herb Kelleher, Co-Founder of Southwest Airlines)

The days of merely hiring for skills are gone. Nowadays, great organizations have structured cultures and values which serve as the framework for hiring, onboarding, developing, promoting and offboarding people. People are more likely to operate at their best in the organizations to which they culturally fit. As Simon Sinek mentions in his book Start with Why: “We do better in cultures in which we are good fits.”

The following diagram gives us some hints on the correlation between performance and cultural fit. It emphasizes that lack of good performance can be compensated by training and coaching, but poor cultural fit should be considered as a potential dismissal.

 

#MicroHR #cultural_fit

جمعه یادگیری 6: تعالی سازمانی، از شعار تا عمل

روز دوشنبه تجربه گران بها حضور در شانزدهمین همایش تعالی سازمانی را بدست آوردم. این همایش که توسط سازمان مدیریت صنعتی سالانه برگزار شده و معادل جایزه تعالی سازمانی اتحادیه اروپا (EFQM) است، سازمان های سرآمد کشور در حوزه تعالی و کیفیت را براساس مدل ملی تعالی سازمانی ارزیابی و معرفی می کند.

امسال برای چندمین بار شرکت فولاد خوزستان تندیس زرین را برنده و بعنوان سازمان سرآمد کشور شناخته شد. از سال 1382 که این جایزه برگزار شده است، شرکت های فولاد خوزستان و فولاد مبارکه متناوبا توانسته اند به این افتخار دست برسند.

امسال همچنین شرکت های ساخت و مهندسی بویلر و تجهیزات مپنا و شرکت مادر تخصصی (هلدینگ) توسعه معادن و صنایع معدنی خاورمیانه (میدکو) نیز موفق به دستیابی به زرین های نقره ای شده و توانستند خود را به معیارهای سازمان سرآمد نزدیک کنند.

معرفی جایزه ملّی تعالی سازمانی

اعطای جایزه ملّی تعالی سازمانی مبتنی بر ارزیابی رویکردها و نظام‌های مدیریتی سازمان‌ها و نتایج موفقیت‌های آن‌ها توسط گروهی از ارزیابان خبره و بر اساس "الگوی تعالی سازمانی"  است که وضعیت سازمان‌ را در میزان دستیابی به انتظارات الگوی تعالی سازمانی مشخص می‌نمایند.

با معرفی "مدل تعالی سازمانی" و "جایزه ملّی تعالی سازمانی" از سال 1382، بسیاری از مدیران سازمان‌های ایرانی توانسته اند با استقرار مدل، به چارچوب مناسبی برای اعمال روش‌های نوین مدیریتی در سازمان خود دست یابند و نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود خود را بشناسند و در جهت تعریف برنامه‌های بهبود و اجرای آنها گام بردارند.

کلیه سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی در بخش های مختلف اعم از ساخت و تولید، خدمات، سلامت، آموزش و بخش عمومی، در صورت انجام خودارزیابی بر اساس الگوی تعالی سازمانی، به اجرا گذاردن برنامه‌های بهبود و فراهم‌سازی سایر مقدمات می‌توانند متقاضی جایزه ملّی تعالی سازمانی باشند.

معیارهای الگوی تعالی سازمانی

معیارهای الگوی تعالی سازمانی به دو گروه توانمندسازها و نتایج تقسیم شده اند.

معیارهای توانمندساز فعالیت هایی را معرفی می کنند که سازمان بایستی در راستای دستیابی به نتایج موردانتظار انجام دهد و معیارهای نتایج، حاصل فعالیت های سازمان و اجرای توانمندسازها را ارائه می کنند.

سطوح تعالی در جایزه ملّی تعالی سازمانی

سطوح تعالی، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌کند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد. جایزه ملّی تعالی سازمانی، دارای سطوح زیر است:

تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین

تقدیرنامه برای تعالی

گواهی تعهد به تعالی

"سازمان سرآمد سال" در هر دوره جایزه معرفی می‌شود. 

سازمان سرآمد سال سازمانی است که تنها برنده سطح تندیس زرین در بالاترین بازه 50 امتیازی در آن سال است. در صورتی که در بالاترین بازه 50 امتیازی بیش از یک سازمان برنده تندیس زرین وجود داشته باشد؛ یکی از این سازمانها، توسط کمیته داوری به عنوان سازمان سرآمد در آن سال انتخاب و معرفی می‌شود.

یادگیری های شخصی از شانزدهمین همایش تعالی سازمانی

حضور در این همایش برای من چندین یادگیری و برداشت به همراه آورد که آنها را با شما به اشتراک می گذارم:

·         حکمرانی شرکت های فولاد مبارکه و خوزستان بعنوان سازمان های سرآمد درکنار اینکه نشان دهنده ثبات و پایداری مدیریتی و فرآیندی این سازمان ها است، حاکی از ضعف سایر سازمان ها در بنچمارک الگوهای موفق این دو سازمان نیز می باشد. عدم موفقیت سایر سازمان ها در توسعه سطح تعالی خود به میزان این شرکت های فولادی، نشان دهنده نیاز مفرط سازمان های تولیدی و خدماتی کشور به آموزش در حوزه تعالی دارد.

·         زمینه اصلی این همایش رهبری سازمانی در محیط ناپایدار بود. سخنرانی های انجام گرفته در همایش نشان می داد درک مفهوم رهبری در ایران هنوز منطبق با تعاریف و معیارهای استاندارد و حقیقی آن نیست. سازمان هایی که مدعی رهبری سازمانی بودند، صحبت ها و تعاریفشان بیشتر شبیه مفاهیم و اصول مدیریتی بود تا رهبری. امروزه، در موج سوم یعنی موج دانش، جنگ اصلی سازمان ها بر سر تربیت و داشتن رهبرانی توانمند است تا بتوانند پایداری سازمان را تضمین کنند.

·         سازمان های شرکت کننده در جایزه تعالی سازمانی عمدتا شرکت های بزرگ دولتی بوده و حضور شرکت های مطرح خصوصی در این جایزه بسیار کمرنگ می باشد. این مساله اعتبار این جایزه را می تواند تحت الشعاع قرار دهد. شرکت های خصوصی مطرحی هستند که در سطوح بالای تعالی سازمانی می باشند و حضورشان می تواند به اعتبار و ارتقا جایگاه این جایزه و همچنین رقابت بین سازمان های دولتی و خصوصی در جهت ارتقا سطح تعالی خود کمک کند.

·         در بخشی از همایش، جناب آقای دکتر تهرانی که بیش از ده سال در شرکت تویوتا در ژاپن مشغول کار است، به مقایسه معیارهای تعالی سازمانی در ایران و ژاپن پرداختند و نکات قابل توجه زیادی را عرض کردند. بطور خلاصه ایشان عقیده داشتند مدل تعالی سازمانی در ایران پیچیده و شعارگونه بوده و در ژاپن با تکیه برمفاهیم ساده تر و عملیاتی این مدل را توانسته اند با موفقیت پیاده سازی کنند. فایل ارائه ایشان در ادامه قابل دانلود است.

فاصله شعار تا عمل شرکت های ژاپنی در تعالی سازمانی

حجم: 5.67 مگابایت

#جمعه_یادگیری

#تعالی_سازمانی

#Learning_Friday

#excellence_award

جمعه یادگیری 5: تاثیر تغییرات شاخص های اقتصادی بر سیاست های حقوق و دستمزد

هر ساله شرکت آتیه روشن گزارشی جامع از نظام و سیاست های حقوق و دستمزد با مطالعه تعدادی از شرکت های فعال در کشور ارائه می دهد. در ابتدای این گزارش همواره خلاصه ای از وضعیت اقتصادی ایران و شاخص های موثر در سال جاری و پیش بینی های سال آینده ارائه می شود، و در ادامه گزارش به بررسی سیاست های کلی حقوق و دستمزد سازمان ها و وضعیت پرداختی مشاغل مرتبط می پردازد.

آشنایی با شرایط و روند کلی اقتصادی کشور و شاخص های موثر طبیعتا برای فعالیت های تجاری یک سازمان مهم می باشد. یکی از کارکردهای سازمانی تحت تاثیر شرایط اقتصادی، نظام حقوق و دستمزد شرکت ها است. تحلیل شاخص هایی مانند تولید ناخالص ملی، تورم، نرخ بیکاری و موارد مشابه یکی از مهارت ها و وظایف یک کارشناس منابع انسانی بوده که تدوین سیاست های حقوق و دستمزد در سال آتی را کاملا تحت تاثیر خود قرار می دهد.

سرمایه ها و استعدادهای انسانی در عصر کنونی (عصر دانش) مهم ترین سرمایه های سازمانی برای رشد پایدار هستند. تدوین نظام حقوق و دستمزد و پرداخت های عادلانه و رقابتی از مهم ترین راهکارهای حفظ و وفادارسازی این سرمایه های انسانی است. آگاهی از شرایط و روند اقتصادی یک کشور به سازمان ها کمک می کند در تعیین جایگاه خود در بازار پرداخت حقوق و دستمزد هدفمندتر و دقیق تر عمل کنند.

برای مثال در سال 2017 تحقیق مشترکی در آمریکا توسط دانشگاه های مینه سوتا، شیکاگو و پرینستون درباره اثر نوسانات اقتصادی، علی الخصوص تولید ناخالص ملی (GDP)، بر میزان درآمد افراد در آمریکا صورت گرفت. مطابق نتایج آورده شده در تصویر زیر میزان افزایش یک درصدی تولید ناخالص ملی در درآمد افراد براساس جنسیت، سن و صنعت بررسی شده است. افزایش یک درصدی تولید ناخالص ملی بیشترین افزایش درآمد را برای مردان، افراد میانسال و فعالان در صنعت مالی به همراه خواهد آورد. مطابق نتایج این تحقیق، کارگران با حقوق پایین، بخاطر فعالیت در صنعتی های تولیدی و ساخت و ساز، و ثروتمندان، به علت کسب عمده درآمد خود از پاداش ها و قیمت سهام، بیشترین اثر را از تغییرات اقتصادی خواهند گرفت.

در کشوری مثل ایران که صنعت نفت حجم قابل توجهی از تولید ناخالص ملی را شامل می شود، اعمال تحریم هایی که سبب کاهش فروش نفت می شود عملا درآمد ملی و فعالیت های عمرانی را تقلیل می دهد . این پدیده فعالیت های صنعتی و عمرانی سازمان ها را با رکود جدی مواجه می کند و نرخ بیکاری را افزایش و قدرت خرید مردم را کاهش می دهد.

در فایل زیر، وضعیت اقتصادی ایران در سال های 1397 و 1398 با هدف تعیین سیاست های حقوق و دستمزد در سال آتی بررسی شده است.

وضعیت اقتصادی ایران در سال های 97 و 98
حجم: 2.08 مگابایت

#جمعه_یادگیری

#حقوق_و_دستمزد

#Learning_Friday

#compensation_&_benefit