جمعه یادگیری 18: پول دیگر کافی نیست!!! (قسمت اول)

چند وقتی بود که برایم تفاوت مفاهیمی مثل رضایت، انگیزش، مشارکت، بهره وری و وفاداری سوال شده بود. معمولا وقتی متنی را درباره بکارگیری یک روش تاثیرگذار و موفق در منابع انسانی میخواندم یا دربارش با بقیه صحبت می کردم، در آخر گفته می شد که بکارگیری این روش رضایت، انگیزش و وفاداری و کلی معیار خوب دیگر را افزایش می دهد. همیشه گمانم این بود که این مفاهیم معانی و کاربرد یکسانی دارند و هر روش خوبی می تواند همه را با هم افزایش بدهد.

اخیرا روی موضوع تجربه کارکنان مطالعات مختلفی انجام دادم. مدل های مختلفی مانند مدل Fogg، MAGIC،  Employee Effectiveness، هرم مازلو و نظریه دو عاملی هرتزبرگ را مطالعه کردم. هر چه بیشتر مطالعه کردم تفاوت این مفاهیم برایم بیشتر آشکار شد. کم کم برایم این سوء تفاهم که با هر راهکاری همه این معیارها رو می توان افزایش داد برطرف شد. یک مدلی در ذهنم شکل گرفت که بهم کمک کرد تا تمایز این مفاهیم را بهتر متوجه شوم. شکل زیر این مدل هست که دوست دارم با شما به اشتراک گذاشته و نظرات سازندتان را دریافت کنم.

سطوح تجربه کارکنان

طبق این مدل، چهار سطح تجربه کارکنان عبارتند از: رضایت، مشارکت، بهره وری و وفاداری.

بین هر دو سطح پلی وجود دارد که کارکنان را از سطحی به سطح بالاتر می برد: انگیزش، توانمندسازی و سازگاری.

رضایت

پایین ترین سطح تجربه کارکنان رضایت است. عواملی شامل حقوق و دستمزد، فرآیندها، دستورالعمل، محیط و همکارای خوب و امنیت در این سطح قرار دارند. رویکرد کارکنان در این سطح تراکنشی است. یعنی اگر این عوامل را در اختیارشان قرار دهید، ما به ازای آن وظایفشان را انجام داده و در سطح انتظار عمل می کنند. اما اگر این عوامل برایشان فراهم نشود، احتمالا شرکت را ترک کرده یا اگر بمانند به اصطلاح استعفای عاطفی داده اند.

طبق تحقیقات، تاثیر رضایت برروی بهره وری کارکنان 2 الی 9 درصد است.

بنابراین وقت آنست که دیگر به این تفکر بی اثر که پول، حقوق و پاداش می تواند به کارکنان انگیزه بدهد پایان داد. دیگر سازمان ها نمی توانند انتظار داشته باشند با پرداخت حقوق به کارکنان، آنها نهایت تلاششان را برای موفقیت و رشد شرکت بکار گیرند، فراتر از انتظارات عمل کرده و با شور و انرژی هر روز در کار حاضر شوند.

رسیدن به این جایگاه نیاز به بکارگیری عواملی به نام انگیزش دارد.

انگیزش و مشارکت

فاکتورهای انگیزشی عامل انتقال بین سطح رضایت به مشارکت است.

مشارکت سطحی است که کارکنان جسم، روح، ذهن و احساس خود را برای پیشروی و دستیابی به اهداف فردی و سازمانی بکار می گیرند. در سطح مشارکت، کارکنان فرای امتیازاتی که شرکت در سطح رضایت به آنها داده عمل می کنند. رویکرد کارکنان در این سطح به جای تراکنشی، متحولانه است. تلاش آنها در راستای بهبود و پیشرفت دائمی خواهد بود.

عوامل انگیزشی به دو دسته درونی و بیرونی تقسیم می شوند.  ثابت شده عوامل انگیزشی درونی به شدت موثرتر از عوامل انگیزشی بیرونی هستند. مدل MAGIC از بهترین مدل ها در معرفی عوامل انگیزشی درونی است. طبق این مدل عوامل انگیزشی برای انتقال از سطح رضایت به مشارکت عبارتند از:

1. معنا (Meaning): حس هدفمندی در کار. این حس به کارکنان الهام می بخشد که جزیی از هدف والای بزرگتری هستند که قرار است دنیای متفاوت تر و بهتری بسازد. نمونه موفق کار با معنا شرکت هایی مانند اپل، ساو وست ایرلاین و چوبانی هستند.

2. اختیار (Autonomy): تنها کارکنان هستند که به 100 درصد مشکلات شغلشان واقف هستند. حس اختیار و آزادی در تصمیم گیری و انجام کارها، از عاقلانه ترین کارهایی هست که یک مدیر می تواند انجام دهد. حس اختیار به کارکنان انگیزش می دهد تا با مسئولیت پذیری بیشتری وظایف محوله را انجام دهند.

3. رشد (Growth): طبق تحقیقات انجام شده در شرکت فیسبوک، عاملی که کارکنان بیش از همه در کار دنبالش هستند، حس پیشرفت و یادگیری مستمر است. از آنجا که انسان ها همواره دنبال بهتر شدن و شرایط بهتر هستند، اگر شرکت ها فضایی را برای رشد دائمی کارکنان مهیا کنند آنها با انگیزه بالاتری برای رشد خود تلاش خواهند کرد. نتیجه این رشد قطعا رشد سازمان خواهد بود.

4. اثر (Impact): انسان ها موجودات اجتماعی هستند و نسبت به جامعه خود حس تعلق و مسئولیت دارند. حال این جامعه می تواند یک تیم، یک شرکت، یک محله، یک کشور یا دنیا باشد. اگر کارکنان تاثیری که کارشان بر روی جوامع مختلفی که عضوشان هستند را ببینند، با انگیزه بیشتری تلاش خواهند کرد. آن وقت دیگر خود را بعنوان یک سرایدار نمی بییند، بلکه به عنوان عضوی از مجموعه ناسا می بییند که تلاش دارد انسان را به ماه بفرستد.

5. اتصال (Connectedness): طبق تحقیقات انجام گرفته توسط دانشگاه هاروارد، خوشبختترین انسان ها کسانی هستند که ارتباطات با کیفیتی دارند. شرکتی که بتواند فضای حاکم را به یک فضای صمیمی و خانوادگی تبدیل کند، کارکنانی خواهد داشت که از لحاظ احساسی به مجموعه تعلق داشته و با تمام وجود برای بهبود وضع این خانواده شرکتی خود تلاش خواهند کرد.

به سوی بهره وری

در سطح مشارکت، هنوز کارکنان در بهره ورترین حالت خود قرار ندارند. در قسمت دوم درباره چگونگی ارتقا کارکنان به سطح بهره وری و وفاداری صحبت خواهم کرد.

 

#جمعه_یادگیری

#انگیزش

#مشارکت

#رضایت

#تجربه_کارکنان

#بهره_وری

#وفاداری

#نظریه_دوعاملی

#هرم_مازلو

#learning_Friday

#motivation

#engagement

#satisfaction

#employee_experience

#productivity

#loyalty

#MAGIC

جمعه یادگیری 17: آموزش اصل گرا. درسی که از تداکس تهران 2019 آموختم

امروز برای اولین بار تجربه حضور در یک همایش تداکس را بدست آوردم. امروز هشتمین همایش تداکس تهران در سالن همایش های برج میلاد با حضور جمعیت کثیری برگزار شد. فرای زیبایی های بصری برگزاری همایش، کیفیت و جذابیت سخنرانی های ارائه شده در تداکس هایی که تاکنون دیده ام، مرا ترغیب به ثبت نام در همایش امروز برای بهره مندی از کلی ایده هیجان انگیز کرد. اما متاسفانه کیفیت سخنرانی ها در حد انتظار نبود. آنچنان خبری از ایده های جذاب و هیجان انگیز، ارائه های احساسی و میخکوب کننده و به وجد آمدن شرکت کننده ها (به جز مواقعی که موسیقی زنده اجرا می شد) نبود.

تنها یکی از سخنرانی ها توانست به گونه ای جذبم کند که میخکوب شوم و با دقت تا انتها گوش کنم. سخنرانی خانم آسیه حاتمی، بنیانگذار و مدیر ایران تلنت، با موضوع چهار اقدام برای نتیجه گرفتن از سالهایی که صرف اخذ مدارک آموزشی می کنیم.

این سخنرانی از آن جهت برایم جذاب بود که توانستم محتوایش را با دانسته های قبلیم مرتبط کنم، این بار در حوزه ای جدید که تاکنون از آن دانسته ها در این حوزه استفاده نکرده بودم. در این سخنرانی خانوم حاتمی چهار راهکار برای افزایش بهره وری در آموزش خودمان را مطرح کردند. هر راهکار برای من یک دانسته قبلی ام را به یاد آورد و منجر به درک عمیق تری از سخنرانی شد. اما راهکار اول برایم مهم ترین و جذاب ترین بود. راهکار اول بهترین درسی بود که امروز از تداکس تهران، دقیقتر از خانم حاتمی، آموختم. اصل گرایی در آموزش.

آموزش اصل گرا

شاید تنها هدف تعریف شده در بیست سال اول زندگی اغلب ایرانیها به تحصیلات و کسب علم مربوط میشود. زمان بسیاری را در مدرسه، موسسات آموزشی و کمک آموزشی می گذرانند و امیدوارند که این تلاش، سرمایه مرحله بعدی زندگی آنها باشد. اما تحقیقات نشان میدهند که اکثر فارغ التحصیلان در ایران، نه تنها مهارت کافی برای قبول مسئولیت در یک شغل را ندارند بلکه امیدی به داشتن آینده ی درخشان برای خود را نیز ندارند. آیا این همه وقت و پول و انرژی برای درس خواندن ارزش دارد؟

راهکار چیست؟ آموزش هایمان را در راستای اهدافمان برنامه ریزی کنیم. چیزی که دوست دارم به آن بگویم اصل گرایی در آموزش.

اما این اهدافمان چیست؟ تبدیل استعدادها به توانایی.

با کشف استعدادها شروع کنید

در جمعه یادگیری 11 درباره کشف نقاط قوتمان نوشتم. درباره اهمیت کشف استعداها و سرمایه گذاری برروی آنها برای تبدیل به توانمندی. قبل از اینکه سراغ آموزش برویم باید استعداهایمان را کشف کنیم.

تحقیقات نشان داده است که استعدادهای هر فرد در بازه زمانی 3 تا 16 سالگی شکل می گیرد. اگر در این بازه زمانی استعدادهایمان را کشف نکنیم و آنها را بکار نگیریم، ظرفیت آنها در ذهنمان از بین می رود و رشد مجدد آنها بسیار سخت می شود. در نظام آموزشی ما در این بازه زمانی عمدتا کاری که انجام می شود یکسان سازی توانایی ها است نه کشف و پرورش استعداهای ذاتی. طبیعی است که خیلی از جوانان ایرانی در انتخاب رشته تحصیلی و حرفه شغلی خود به سمتی می روند که هیچ علاقه و استعدادی در آن ندارند. نتیجه آن بهره وری پایین، سطح پایین امید به زندگی، سطح پایین شادی و ده ها تاثیر منفی دیگر بر فرد و جامعه شده است.

تبدیل استعدادها به توانمندی های بالفعل مستلزم ممارست و سخت کوشی است. برای این تبدیل فرمول ساده زیر را در نظر بگیرید:

استعداد (روش طبیعی فکر، احساس یا رفتار) * سرمایه گذاری (زمانی که برای تمرین، پرورش مهارت ها و افزایش دانش صرف می شود) = توانمندی (توانایی بوجود آوردن مستمر عملکرد مطلوب یا تقریبا بی نقص)

این سرمایه گذاری همان آموزش دیدن و تربیت شدن است. در نتیجه برای اینکه آموزش هایمان را در راستای اهدافمان باشد، ابتدا باید استعداهایمان را کشف کرده و سپس در راستای رسیدن به اهداف (تبدیل استعدادها به توامندی و بکارگیری آنها) آموزش های موثر و لازم را بکار بگیریم.

ما روزانه در معرض هجم عظیمی از اطلاعات، دانش و محتوا قرار داریم. علی الخصوص در فضای مجازی که بیشترین زمانمان را در آن صرف کرده و به نوعی اولین منبع آموزشی ما نیز حساب می شود. طبق آمار حجم توئیت های روزانه معادل 345 هزار کتاب است. در هر دقیقه 300 ساعت ویدئو در یوتیوب آپلود شده و در هر روز 95 میلیون عکس و فیلم در اینستاگرام قرار می گیرد. این حجم از اطلاعات را در کنار تعداد بی شمار کتاب ها،  سایت ها و کارگاه های آموزشی قرار دهید.

در این شرایط اصل گرایی معنا پیدا می کند. قبلا از اصل گرایی برایتان گفته ام. شکل زیر ساده ترین تعریف اصل گرایی است. همان چیزی که خانوم حاتمی بعنوان اصل اول بهره وری در آموزش بیان کردند. اینکه تمام انرژی، زمان، پول، ظرفیت ذهن و منابعمان را تنهل در راستای آموزش و پرورش استعدادهایمان صرف کنیم. اینکه همه چیز را باید یاد بگیریم چون ضرر ندارد و یک روز بکار می آید یک تفکر فرع گرا است. با اینکار بدترین بهره برداری از منابعمان را خواهیم برد. با این منابع محدودی که داریم، بهترین کار اصل گرایی است. هر گونه آموزشی که میخواهیم ببینیم را از این فیلتر رد کنیم: آیا این آموزش در راستای پرورش استعداهایمان و رسیدن به اهدافم است؟

با تفکر اصل گرایی امید و شور و شوق و آینده نگری دوباره به شما برمی گردد. به قول جیمز کالینز: اگر تنها یک کار را بلد هستید که انجام دهید، فقط باید همانکار را دنبال کنید.

حوزه خاص (Niche) خود را پیدا کنید و با اصل گرایی در آموزش، بالاترین بهره وری را در زندگی تجربه کنید. بازارکار منتظر شما است.

#جمعه_یادگیری

#اصل_گرایی

#تداکس_تهران

#تداکس2019

#ایران_تلنت

#کشف_استعداد

#بهره_وری

#آموزش_اصل_گرا

#آموزش

#learning_Friday

#essentialism

#TEDx2019

#TEDx_Tehran

#iran_talent

#talent

#productivity

#essentilaist_education

#education

جمعه یادگیری 16: چگونه در قرن 21 تفکر کنیم؟ (قسمت دوم: چرایی تفکر)

در جمعه یادگیری 15، بحثی را درباره لزوم تفکر آغاز کردم. اینکه باید دستمان را جلوی افتادن سریع دومینوی زندگیمان گرفته و شروع به تفکر و تعقل در هر سمت و جایگاهی هستیم نماییم. در این مقاله بیشتر درباره چرایی، اهمیت و جایگاه تفکر هم از منظر علمی و هم از منظر اسلام خواهم پرداخت.

جز 1 درصد مردم دنیا باشید!

چند روز فراموش نشدنی را در طول دوران کارشناسی در دانشگاه علم و صنعت تجربه کردم. یکی از مهم ترین و تاثیرگذارترین این روزها برمیگردد به جلسه اول کلاس روش های تولید دکتر شفیعا در ترم سوم. دکتر شفیعا از اساتید خاص و برجسته مهندسی صنایع کل کشور است و الگوهای رفتاری متفاوتی دارد. با همه این اوصاف و تعاریفی که از ایشان شنیده بودیم، بی صبرانه منتظر بودیم تا ببینیم جلسه اول قرار است چه صحبت هایی مطرح شود. هیچ وقت یادم نمی رود. دکتر شفیعا در ابتدا کلاس به سمت تخته رفت و سه عدد روی آن یادداشت کرد. 81:18:1.

81 درصد کارها را اکثر مردم می­توانند انجام دهند. 18 درصد کارها تخصصی بوده و انجام آنها نیازمند دانش و مهارت خاصی می باشد. 1 درصد کارها نیازمند خرد برای انجام دادنشان است. این سه عدد را جور دیگری هم می شود تفسیر کرد: 81 درصد مردم توانایی انجام اکثر کارها را دارند. کارهای روزمره و پایه که می توانند اکثر انسان ها خودجوش انجامشان دهند. 18 درصد مردم کارهای تخصصی و دانشی انجام می دهند. مانند مهندسان و دکترها. فقط 1 درصد مردم دنیا از خرد برای انجام کارها استفاده می کنند. همین 1 درصد هم سایر 99 درصد را رهبری کرده و از بین میلیاردها انسان اسمشان در تاریخ مانده و تاثیرگذار می شوند.

دکتر شفیعا اولین کسی بود که با من و اکثر دانشجویان کلاس درباره خردورزی صحبت کرد. اینکه می خواهیم جز کدام یک از این سه دسته باشیم. خودش همواره در طول دوران معلمی مشوق دانشجویان برای قرارگیری در بین 1 درصد خردورزان جهان بوده است. کسانی که پیامش را گرفتند و تصمیم به خردورزی کردند، امروزه همگی در بین افراد موفق و تاثیرگذار این کشور و حتی دنیا هستند.

تفکر، کلید خردورزی

مقوله خردورزی مرا از ابتدا جذب خود کرد. با گذشت زمان و تعامل بیشتر با دکتر شفیعا، درک بهتری از خردورزی و جایگاه آن پیدا کردم. شناخت مفهوم رهبری و مطالعه درباره ویژگی های یک رهبر نیز مرا بیشتر با پشتوانه علمی خردورزی و اهمیت آن آشنا کرد. رهبران جز 1 درصد جامعه هستند. ما آنها را رهبر می دانیم نه به این علت که در حوزه ای دارای تخصص و دانش هستند. تخصص و دانش کم اهمیت ترین ویژگی یک رهبر است. آنها رهبر هستند چون کاری را انجام می دهند که 99 درصد مردم سراغش نمی روند: تفکر و خردورزی.

رابطه بین تفکر و خردورزی را با مراجعه به هرم دانش می توان به روشنی درک کرد. در بالاترین مرتبه هرم دانش، پس از خود دانش، خردورزی قرار دارد. یک جمله معروف است که می گوید: برای خردمند بودن خوب فکر کنید.

برای اینکه بین 1 درصد رهبران تاریخی، تاثیرگذار، موفق و الهام بخش دنیا باشیم باید تفکر کنیم تا از سطح دانش به سطح خرد برسیم. انباشتن دانش ما را خردمند نمی کند. یادگیری پی در پی ابزارها و انباشتن آنها ما را خردمند نمی کند. برای خردمند شدن باید برروی این دانش و ابزارها فکر و تحلیل کنیم.

استیو جابز، بیل گیتز، والت دیزنی، جک ما، دکتر حسابی، سایمون سینک و ... از جمله افرادی هستند که انتخاب کردند تا با فراتر رفتن از سطح دانش به خرد از طریق تفکر جز 1 درصد مردم دنیا باشند.

نظام آموزشی ما در بهترین حالت در حال تربیت دسته 18 درصدی متخصصان است (البته در پرورش همین دسته هم نقص ها فراوان است.) و برنامه و تلاشی برای تربیت 1 درصد خردورز دنیا نمی کند. برعکس کشورهای غربی که نخبگان جامعه را شناسایی کرده و آنها را تبدیل به 1 درصد رهبران دنیا می کنند، در نظام آموزشی ما نخبگان برای قرارگیری در بین 18 درصد متخصصین تربیت می شوند. فقط کافی است که دوران تحصیلات خود را مروری کنید، اندک خاطره ای به ذهن می آید که در آن تشویق به تفکر شده باشید. همواره در حال بلع کردن دانش و ابزارها بودیم تا روزی به یک فرد متخصص تبدیل شویم که می تواند با استفاده از تخصص خود پولدار شود. البته که اینکار اشکالی ندارد، اما ما را در بین 99 درصدجامعه قرار می دهد. اگر به دنبال تعالی و قرار گرفتن در بین 1 درصد هستیم راهش تفکر و خردورزی است.

افلا تعقلون؟!

یکی از اصول تعلیمات قرآن کریم دعوت به تفکر است؛ مانند تفکر در مخلوقات خدا برای پی بردن به راز آفرینش آنها، تفکر در احوال و اعمال خود برای انجام دادن وظیفه، تفکر در تاریخ و زندگی اقوام گذشته برای شناخت سنن و قوانینی که خداوند برای زندگانی جماعات بشری قرار داده است. قرآن مکرراً کسانی را که تفکر نمی کنند، سرزنش می کند. قرآن کریم در جایی می فرماید:« افلا تتفکرون» (آیا اندیشه نمی کنید؟) (انعام 50) گاه، بعد از تبیین آیات مختلف الهی، اعم از تکوینی و تشریعی می فرماید« یُعلمهُم یتفکّرون» ( اینها برای آن است که شاید اندیشه کنند). دعوت به تفکر در سراسر قرآن آمده است و به تعبیر علامه طباطبایی، قرآن بیش از سیصد مرتبه، انسان را به تفکر و تذکر و تعقل دعوت کرده است. خداوند برای اندیشه ورزی انسان از تعابیر زیر استفاده می کند:

- «افلا تعقلون»(چرا اندیشه نمی کنید؟)(آل عمران 65، اعراف 169، هود51، انبیاء 10و 67، صافات 138).

- « افلا یتدبّرون القرآن» (چرا در قرآن تدبر نمی کنند؟) (نساء82).

- « افلا تتفکرون» (آیا اندیشه نمی کنید؟).

- «افلا تذکّرون»( آیا متذکر نمی شوید؟)( یونس 3، هود 24 و 30، نحل 17، مؤمنون 85، صافات 155، جاثیه 23).

قرآن مجید از یک سو، صاحبان اندیشه و متفکران را می ستاید و از سوی دیگر، مقام کسی را که از عقل و تفکر خود استفاده نمی کند، تا حد حیوان تنزل می دهد « ان شر الدواب عندالله الصم البکم الذین لایعقلون» ( بدترین جانوران و شقی ترین مردم نزد خداوند کسانی هستند که از شنیدن و گفتن حرف حق کر و لال اند در آیات خدا تعقل نمی کنند) (انفال 22).

بنابراین، با به کار نیفتادن نیروی تفکر، انسان نیز مانند حیوان یا حتی گمراه تر از آن خواهد شد، « ام تحسب آن اکثرهم یسمعون اَو یعقلون اِن هم اِلا کالانعم بل هم اضل سبیلاً» ( آیا پنداری که اکثر این کافران حرفی می شنوند یا فکر و تعلقی دارند؟ اینان در بی عقلی بس مانند چهارپایان اند؛ بلکه گمراه تر و نادان تر)(فرقان 44).

بنابراین، استفاده گسترده ای از تفکر را در قرآن کریم مشاهده می کنیم. با بررسی آیه های قرآن مجید، مفاهیم متعددی را به معنای تفکر کردن و اندیشیدن می توان یافت. مفاهیمی مانند تدبر، تذکر، علم، عقل، شعر، فقه، فهم و خیل، به صورت هم ارز و مترادف مفهوم تفکر به کار رفته است و از آن ها می توان معنای اندیشیدن را فهمید.

 

در مقاله بعدی درباره چرایی اهمیت بیشتر تفکر در قرن 21 توضیح خواهم داد.

 

#زندگی_متفکرانه

#تفکر

#خردورزی

#ابزارگرایی

#الهام_بخشی

#جمعه_یادگیری

#thoughtful_life

#wisdom

#inspiration

#think

#learning_friday 

جمعه یادگیری 15: چگونه در قرن 21 تفکر کنیم؟ (قسمت اول: مقدمه)

سه تفنگدار الهام بخشی

سایمون سینک. ست گادین. گرگ مک کیون.

سه فرد الهام بخش در زندگی من. سه معلم که هیچ وقت سر کلاس هایشان نبوده ام، اما با خواندن کتاب و مطالبشان در لینکدین و جاهای دیگر و مشاهده ویدئو سخنرانی هایشان به اندازه کافی ازشان درس آموخته ام. سه فرد در ظاهر معمولی، اما به اندازه کافی غیر معمولی که الهام بخش میلیون ها آدم در سراسر جهان از جمله من باشند. سه انسانی که حتما اسمشان در تاریخ خواهد ماند و حرف هایشان ارزش گفتن خواهد داشت.

این سه نفر یک نقطه مشترک از نظر من دارند: تفکر. هر سه این افراد تحصیلات آکادمیک فوق العاده ای نداشته اند، در فضای آکادمیک تجربه فعالیت نداشته اند، در کسب و کارهای بزرگی تاکنون نبوده اند و داستان زندگی هیجان انگیزی نیز ندارند. اما خیلی بیشتر از آن اساتید دانشگاه های معروف و مدیران کسب و کارهای بین المللی شناخته شده و تاثیرگذار بوده اند. بحثم قیاس بین این افراد با اساتید و مدیران نیست. فقط میخواهم اهمیت کاری که کرده اند را بهتر روشن کنم.

هر سه انتخاب کردند که فکر کنند، نه اینکه صرفا از بی نهایت ابزار اطرافشان کورکورانه استفاده کنند. ایده ها و تئوری هایی که این سه نفر خلق کرده اند، همگی برخواسته از رنج و درد و چالشی در زندگی خودشان بوده است. آن ها با چالشی در زندگیشان مواجه شدند، حول چالش و چرایی آن تفکر کردند، به راه حلی مشخص و متمایز رسیدند و نهایتا تصمیم گرفتند این راه حل را در قالب کتاب و غیره منتشر کنند. آنها دستشان را جلوی افتادن دومینوهای زندگیشان گذاشته و لحظه ای توقف کردند تا قبل از افتادن تمام دومینوها تفکر کنند.

تفکر، تفکر، تفکر

تفکر، عامل اصلی موفقیت و الهام بخشی این سه تفنگدار بوده است.

این افراد برای من الهام بخش بودند تا بیشتر تفکر کنم. تفکر مقوله ای است که در نظام آموزشی و روند زندگی مان بسیار مغفول مانده است. ما عملا در مدرسه و دانشگاه و کار یاد نمی گیریم که تفکر کنیم. تنها یاد می گیریم از ابزار حاصل از تفکر دیگران چگونه بدون تفکر درباره شان استفاده کنیم. اینکه بقیه چه کرده اند و چه ها تولید کرده اند، ما هم همان کارها را بکنیم تا موفق شویم. اگر هم سراغ تفکر رفته ایم، بعد از استفاده از ابزار بوده است نه برعکس.

ما تبدیل شده ایم به هزاران مهندس و دکتر ابزارگرا.

به شخصه تاثیر حرکت از ابزار به سمت تفکر را در زندگی شخصی و شغلی خودم حس کرده ام. خوشبختانه اساتیدی که داشته ام و سازمان هایی که در آنها کار کرده ام، اهل تفکر بوده اند و به من ثابت کرده ند که تفکر چقدر می تواند در موفقیت فردی و سازمانی موثر باشد، چقدر می تواند حس بهتری از زندگی به شما دهد و چقدر می تواند درکی که از دنیا و اتفاقات پیرامونمان داریم را بهبود دهد.

این تاثیر باعث شد دغدغه ای نسبت به آگاهی بخشی اطرافیانم در من بوجود آید، زیرا فکر می کنم که مشکلات کشور ما ریشه در ضعف تفکر در مردممان علی الخصوص قشر تحصیلکرده مان دارد. باید جلوی افتادن سریع دومینوهای زندگیمان را گرفته و لحظه ای توقف کنیم. اعتقاد دارم اگر یاد بگیریم چگونه فکر کنیم، می توانیم کارهایی بکنیم که الهام بخشی جهانیان شویم. می توانیم به جای هزاران مهندس و دکتر معمولی، تبدیل به افرادی شویم که اثرمان در این دنیا باقی بماند.

مدلی برای زندگی متفکرانه

در طول یک سال گذشته، مطالعات زیادی در حوزه رهبری و توسعه فردی داشته ام. کتاب های افراد الهام بخشی مانند سینک گادین و مک کیون، مقالات متعدد نشریه کسب و کار هارواد و مطالب متنوع دیگر را خوانده ام. این مطالعات در کنار تجربیات شخصی ام در دانشگاه و کسب و کار، کم کم مرا به یک مدل ذهنی از تفکر رساند. مفاهیم مختلفی که در مطالعاتم خوانده بودم را توانستم کنار هم گذاشته و به یک مدل تفکر برسم. مدلی که اعتقاد دارم سبب تمایز این سه نفر و هزاران انسان الهام بخش دیگر در طول تاریخ شده است.

این ترم فرصتی برایم مهیا شد تا در درس تئوری تصمیم گیری مطلبی را در یک جلسه ارائه کنم. درس تصمیم گیری هم از همان درس های معمول دانشگاه است که چندین ابزار تصمیم گیری برایمان تشریح می شود. این فرصت را بهترین زمان برای ارائه مدلی که یافته بودم دیدم. پس پاورپونتی تهیه کردم و هفته گذشته تلاش نمودم تا پیامم را به هم کلاسی هایم برسانم: اول تفکر، بعد ابزار. طبیعتا هم در ادامه کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگی و کسب و کارمان تشریح نمودم. حال میخواهم آنچه که در کلاس ارائه کردم، بصورت مکتوب با شما در میان بگذارم.

از جمعه آتی در سه مقاله، یافته هایم در حوزه زندگی متفکرانه با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

در مقاله اول درباره چرایی لزوم تفکر مخصوصا در قرن 21 بیشتر توضیح خواهم داد. در مقاله دوم به تشریح مدل و اجزای آن با مثال هایی از دنیا واقعی خواهم پرداخت. نهایتا در مقاله آخر کاربرد این مدل را در تصمیم گیری های زندگیمان در سطح مختلف بیان خواهم گرفت. لازم به ذکر است، این مدل صرفا برای تصمیم گیری نبوده، بلکه تصمیم گیری یکی از کاربردهای آن است. این مدل چارچوب زندگی ما بوده و در زمینه های مختلف از جمله تصمیم گیری، رهبری، راه انداختن کسب و کار، تربیت فرزندان، تعاملات اجتماعی و ... مبنای اقدامات ما می تواند باشد.

 

#زندگی_متفکرانه

#تفکر

#ابزارگرایی

#الهام_بخشی

#جمعه_یادگیری

#thoughtful_life

#inspiration

#think

#learning_friday 

جمعه یادگیری 14: تنها عددی که باید در سازمان رشد دهید! (قسمت دوم)

هفته گذشته در قسمت اول مقاله به معرفی شاخص خالص مروجان پرداخته و نکات مهم در سنجش این شاخص را بیان نمودم. این هفته، فرآیندی نوین و اثربخش را برای گرفتن بازخورد از کارکنان و مشارکت آنان بیان میدارم. این فرآیند می­تواند مبنای اقدامات آتی منابع انسانی برای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان باشد.

این فرآیند شامل پنج مرحله زیر می­باشد:

1)     1)  جمع آوری داده و بازخورد

2)    2)  اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

3)    3)  برنامه ریزی برای بهبود

4)     4) انجام اقدامات و اشتراک آنها

5)     5) گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

1)      جمع آوری داده و بازخورد

مرحله اول جمع آوری داده از طریق انجام نظرسنجی می­باشد که بهتر است بصورت ماهانه یا فصلی صورت گیرد. در این مرحله اهمیت دارد که از پلتفرمی مناسب و سازگار برای جمع آوری داده استفاده گردد.

2)     اشتراک گذاری نتایج و گفتگو پیرامون آن

شفافیت و مشارکت دو عنصر کلیدی در این مرحله می­باشند. طبق تحقیقات صورت گرفته، سازمان­هایی که در آنها چالش­ های سازمان بصورت شفاف اطلاع رسانی شده و سازمان تمایل به بروز آسیب پذیری خود دارد، وفاداری کارکنان 10 درصد بیش از سازمان­ هایی است که تمایلی به شفافیت و اشتراک چالش ­های خود با کارکنان ندارند. بنابراین، حتما نتایج حاصل شده از طریق پرتال­ های داخلی و جلسات ارزیابی 3 ماهه سازمان بعنوان یک چالش سازمانی مطرح شده و از کارکنان جهت مشارکت برای حل این چالش دعوت بعمل آورده شود. (تحقیقات ثابت کرده است که کارکنان در مواجهه با چالش­ ها انگیزه و کارآیی بیشتری خواهند داشت.). در این مرحله، برای درک ریشه مشکلات اعلام شده از سوی کارکنان مخالف، از تکنیک «۵ بار بپرسید چرا» استفاده کنید تا ماهیت مساله پیش‌روی کارکنان برای شما شفاف شود. نظرات کارکنان مروج و مخالف را در پاسخ به سوال چرایی بخوانید و به دنبال الگوها یا موارد غیرمتعارف باشید. دوم، به ظاهر موضوعات توجه نکنید و به دنبال ریشه آن‌ها باشید. آیا جایی از فرایند نیاز به بازبینی دارد؟ آیا رویه‌ای یا خط‌مشی را باید اصلاح کنید؟ آیا مشکل از فرهنگ سازمان است؟ ۵ بار بپرسید چرا تا به ریشه مسایل پی ببرید.

مشارکت کارکنان می­تواند به چند صورت زیر باشد:

1)  1) مدیران هر تیم با اعضای تیم طی جلساتی به بررسی علل نمره شاخص در تیم خود پرداخته و راهکارها و بازخوردهای مدنظر خویش را بیان نمایند. سپس مدیران در جلساتی با اعضای واحد منابع انسانی اطلاعات را منتقل کرده و پس از تعیین اقدامات مورد نیاز مجددا با اعضای تیم خود به گفتگو بپردازند.

 2) 2) اعضای واحد منابع انسانی از هر واحد دیگر، نفراتی را به نمایندگی از مروجان و مخالفان انتخاب کرده و بصورت رو در رو به گفتگو با آنها بشینند. در این جلسات از مروجان علل وفاداری خود و هم چنین اقدامات که سازمان می­تواند در راستای بهبود شرایط و رضایت آنها انجام دهد سوال پرسیده شود. هم چنین با مخالفان درباره دلایل عدم وفاداری خود و اقداماتی که سازمان می­تواند برای حل چالش پیش رو انجام دهد گفتگو گردد.

3)  3) کمیته­ ای بین واحدی با حضور متعادل مروجان و مخالفان تشکیل شده و این کمیته مسئولیت بررسی دلایل و تعیین راهکارها را با هماهنگی و سرپرستی واحد منابع انسانی برعهده بگیرد. این گزینه بهترین راه می­باشد زیرا مروجان و مخالفان واحدهای مختلف را در تمام طول فرآیند در بررسی دلایل و تعیین و اجرای راهکارها مشارکت می­دهد و فرآیند بهبود را چابک می­کند.

3)    برنامه ریزی برای بهبود

در این مرحله در قالب یکی از سه راهکار بالا، واحد منابع انسانی به برنامه ریزی برای بهبود شاخص می­پردازد. در این مرحله مهم است که اقدامات براساس نوع بازخوردهای جمع آوری شده از واحدها و هم چنین تحلیل نتایج براساس تجربه کاری و جنسیت برنامه ریزی گردد. طبیعتا هر کدام از این طبقه بندی­ ها نیازها، علایق و دلایل خاص خود را داشته و نمی­توان با دید یکسان برای همه کارکنان برنامه ریزی نمود. برای مثال در واحد مرکز مراقبت از مشتریان باید روی عامل ارتباط درون واحدی بعنوان عامل اصلی عدم وفاداری تمرکز نموده و با مشارکت کارکنان موانع ایجاد ارتباط موثر برداشته شود. مثلا با تشکیل تیم­ های کاری در واحد، برقراری دوره ­های آموزشی درباره نحوه ارتباطات موثر یا ایجاد جلسات کاری مانند صبحانه ­های کاری برای افزایش ارتباطات و صمیمت میان کارکنان.

توسعه فرهنگی سازمان باید بعنوان یکی از اولویت­ ها و راهکارهای کم هزینه مورد توجه قرار گیرد. شفاف سازی فرهنگ سازمانی و پیاده سازی آن در سازمان به کارکنان کمک می­نماید تا با آگاهی بیشتری از اولویت ­های سازمان عمل کنند و قطعا در بهبود وفاداری آنان تاثیرگذار خواهد بود. القا حس معنادار بودن و هدفمند بودن کار به کارکنان می­تواند فارغ از سایر اقدامات تاثیر بسزایی در بهبود شرایط داشته باشد. همچنین کارکنانی که به هر علت تطابقی با فرهنگ سازمان ندارند شناسایی شده و می­توان برای جایگزینی آنان برنامه ریزی نمود.

4)     انجام اقدامات و اشتراک آنها

در این مرحله در قالب یکی از سه حالت مشارکت کارکنان اقدام به پیاده سازی برنامه­ ها مطابق با نیازهای هر واحد می­شود. اقدامات و نتایج آن نیز باید مرتبا در سازمان اطلاع رسانی شود. کارکنان وقتی ببینند که سازمان نسبت به بازخوردهای آنها توجه نشان داده و دست به اقدامات زده است انگیزه بیشتری خواهند گرفت. باید توجه داشت که بهبود شاخص یک فرآیند مستمر و زمانبر بوده و بصورت مقطعی و در کوتاه مدت فایده­ای ندارد. این اقدامات و نتایج با جلسات کاری واحدها و سازمان­ مطرح شده و مورد بررسی و درصورت لزوم اصلاح قرار گیرد.

5)    گرفتن بازخورد و سنجش اثر اقدامات

پس از گذشت سه ماه از انجام اقدامات مجددا می­توان شاخص را اندازه گیری نموده و نتایج را بررسی کرد. مطابق با نتایج حاصله مجددا باید این چرخه از مرحله اول شروع شده و فرآیند بهبود بصورت مستمر در سازمان تا رسیدن به میزان شاخص ایده آل (بالای 50 درصد) صورت پذیرد. اگر اقداماتی اثربخش ظاهر شده بود، می­توان بصورت مستمر پیاده سازی آنها را ادامه داده و متناسب با تغییرات بوجود آمده در شاخص و معیارها در سایر اقدامات تجدید نظر حاصل نمود.

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

جمعه یادگیری 13: تنها عددی که باید در سازمان رشد دهید! (قسمت اول)

رشد پایدار در گرو وفاداری کارکنان

اعداد نقش مهمی در کسب‌و‌کار دارند. عدد درآمد، سود یا زیان، امتیاز رضایت مشتری و وفاداری آن‌ها و … . اعداد مبنای هدفگذاری سازمان‌ها در حوزه‌های مختلف هستند و شاخص‌های عملکردی براین اساس تعریف و دنبال می‌شوند؛ در بسیاری سازمان‌ها اعداد منجر به اخراج، ارتقا یا تنزل مدیران و کارکنان می‌شوند. چه چیزی در پشت این اعداد قرار دارد که معنای موفقیت یا عدم موفقیت، پیشرفت یا عدم پیشرفت می‌دهد؟ چگونه می‌توان اطمینان یافت که بخش‌های مختلف سازمان در مسیر بهبود اعداد و امتیازات هدفگذاری‌شده حرکت می‌کنند؟

امروزه در عصر اقتصاد دانشی منابع انسانی مهم ترین سرمایه­های یک سازمان بشمار می­روند. در نتیجه، سازمان­ ها برای داشتن رشدی پایدار بیش از بیش به این سرمایه­ های انسانی متکی هستند. کارکنان وفادار، کارکنانی که تمایل به سرمایه گذاری و فداکاری برای تقویت ارتباط خویش با سازمان دارند، محرکه­ های ایجاد این رشد پایدار هستند. بنابراین نیاز است تا میزان وفاداری کارکنان بصورت مرتب سنجیده شده و برنامه ریزی برای بهبود این معیار صورت گیرد.

کارکنان وفادار به دو علت زیر اهمیت داشته و سبب رشد می­شوند:

1)     کارکنان وفادار اهمیت بیشتری به سازمان و تحقق اهداف و چشم انداز آن داده و سخت ­تر کار می­کنند.

2)     کارکنان وفادار مدت زمان بیشتری را در سازمان کار خواهند کرد و نرخ جابجایی کارکنان را پایین می ­آورند.

شاخص خالص مروجان کارکنان (Employee Net Promoter Score) به سازمان­ها کمک می­کند تا میزان وفاداری کارکنان خود را بسنجند. این شاخص از پرسیدن تنها یک سوال بدست می­آید: "چه میزان احتمال دارد که شما این سازمان را برای کارکردن به دیگران معرفی کنید؟"

پاسخ به این سوال می­تواند با دقت زیادی سازمان را متوجه میزان وفاداری کارکنان خود بکند. استدلالش نیز اینگونه است که افراد زمانی که سازمان یا محصولی را به دیگران برای کارکردن یا مصرف معرفی می­کنند، از اعتبار و آبرو خود مایه گذاشته و این دقیقا همان سرمایه گذاری و فداکاری آورده شده در تعریف وفاداری سازمان است. 

نحوه اندازه گیری

کارکنان شما مطابق با نمره ای که به سوال مطرح شده می دهند به شکل زیر دسته بندی خواهند شد:

1- معترضان: کسانی که به شما نمره بین 0 تا 6 داده اند. این افراد به سازمان وفاداری نداشته و مبلغ منفی برای سازمان می­باشند.

2- منفعلان: کسانی که نمره 7 یا 8 به شما داده اند. این افراد دارای رضایت از شرایط خود هستند، اما در صورت وجود پیشنهاد بهتر احتمالا شما را ترک خواهند کرد.

3- مروجان: کسانی که به شما نمره 9 یا 10 داده اند. این افراد به سازمان شما وفادار بوده و مبلغ مثبت برای سازمان می­باشند.

حال برای محاسبه نمره NPS خود باید بدین ترتیب عمل کنید:

شاخص خالص مروجین =  درصد طرفداران - درصد معترضان

درصد ترویج کنندگان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد ترویج کنندگان .

به همین ترتیب، درصد معترضان = مجموع تعداد شرکت کنندگان در سنجش / تعداد معترضان .

این عدد خط مبنایی برای بهبودهای آتی است. دقت کنید امتیاز جهان‌شمولی برای شاخص خالص مروجان وجود ندارد و هر کسب‌و‌کار باید بر روی رقابت با خود برای بهبود این امتیاز تمرکز کند. اما معمولا امتیازاتی که بین 20 تا 50 ثبت شده مناسب بوده و امتیاز بالای 50 ایده آل و هدف یک کسب و کار می­باشد.

چه نکاتی در پرسشنامه باید رعایت شود؟

اصل سادگی و مختصر بودن باید در پرسشنامه رعایت شود. پرسشنامه حول سوال اصلی بوده و بقیه پرسش­ ها برای تحلیل بیشتر و یافتن دلایل پاسخ مطرح می­گردد. موارد زیر در کنار سوال اصلی می­تواند در پرسشنامه مطرح گردد:

1)     میزان تجربه کاری در سازمان جاری: آگاهی از میزان تجربه پاسخ دهنده از کار کردن در سازمان می­تواند به تعیین دقیق­ تر اقدامات آتی و تحلیل بهتر کمک نماید. برای مثال منطقی است افرادی که سابقه کمی در سازمان ( کمتر از یک سال) دارند، آنچنان با فرهنگ و رویه ­های سازمان خو نگرفته باشند. در نتیجه، نمی­توان نظر این افراد را آنچنان تاثیرگذار بر شاخص کلی در نظر گرفت. از طرف دیگر، میزان وفاداری کارکنان باتجربه قطعا می­تواند تاثیرگذار بر نحوه عملکرد سازمان در وفادارسازی کارکنان خود باشد. در نتیجه بهتر است میزان تجربه افراد نیز پرسیده شده و افراد براساس تجربه دسته بندی شوند. در نهایت برای محاسبه شاخص نهایی، میانگین نمره هر دسته با اعمال ضریب وزنی در نظر گرفته شود. طبیعتا هر چه تجربه کاری بیشتر، ضریب وزنی نیز بزرگتر خواهد بود.

2)     معیارهای فرهنگی: در سوالی که از کارکنان خواسته شده تا از بین گزینه­ ها معیارهای مدنظر خود را انتخاب کنند، اکیدا توصیه می­شود معیارهای فرهنگی مانند تطابق با فرهنگ سازمان، الهام بخش بودن بیانیه ­های ماموریت و چشم انداز، معنادار بودن کار و تاثیر احتماعی سازمان بیشتر و پررنگتر از معیارهای دیگر باشد. طبق تحقیقات صورت گرفته، امروزه ثابت شده است که مهم ترین عامل در وفاداری و انگیزش کارکنان تطابق فرهنگی فرد با سازمان از منظر چرایی، ارزش­ها و چشم انداز می باشد. در شرکت KPMG طبق تحقیقات صورت گرفته، 80 درصد کارکنان شرکت را مکانی عالی برای کار کردن می­دانند. تحقیقات بیشتر، معنادار و هدفمند بودن کاری که انجام می­دهند را عامل اصلی وفاداری، رضایت و عملکرد مناسب کارکنان  معرفی نمود.

3)     چرایی پاسخ: سوالی دیگری که باید پرسیده شود چرایی نمره­ای است که کارکنان داده ­اند. بهتر است سوال مرتبط با نظرات بیشتر حذف شده (نظرخواهی بیشتر در زمان پیاده سازی اقدامات و برای مشترک کارکنان پرسیده خواهد شد.) و سوال مرتبط با چرایی قرار داده شود. مطابق با مدل دایره طلایی سایمون سینک، چرایی عامل اصلی اقدامات، عقاید و احساسات بشری است. وقتی از افراد درباره چرایی عملشان پرسیده می­شود، مستقیما با قسمتی از مغزشان که مسئول تصمیم گیری است ارتباط برقرار شده و علت اصلی عملشان دریافت می­شود. در پایان پرسیدن سوالی در مورد چرایی پاسخ به سوال اول پرسیده شود.

4)     سوال درباره خدمات و محصولات: می­توان سوال اصلی شاخص خالص مروجان را از کارکنان نیز پرسید. اینکه چقدر احتمال دارد که خدمات/برند/محصولات ما را به دوستان یا همکاران خود توصیه کنید؟ پاسخ به این دو سوال همزمان می­تواند دید بهتری از میزان وفاداری کارکنان به شما بدهند. زیرا مسئله تنها داشتن یک محیط کاری خوب نیست، بلکه تولید محصولات و خدمات خوب نیز می­باشد. کارکنان هم احتمالا مصرف کننده خدمات و محصولات شما هستند، و هم اینکه به عنوان سفیران سازمان و برند شما شناخته می­شوند. ثابت شده است که افراد هم سطح از یکدیگر تاثیرپذیری بسیار بالایی دارند. کارکنان شما بعنوان افراد هم سطح با مردم جامعه در قامت مصرف کننده، یک مبلغ اثرگذار از خدمات شرکت می­باشند. در عصر دیجیتال امروز، هر کارمند می­تواند در فضای مجازی و رسانه ­های اجتماعی همزمان مبلغ خدمات سازمان و محیط کاری سازمان باشد. در نتیجه پرسیدن این سوال به سازمان تحلیلی جامع­تر خواهد داد.

 

هفته آینده در قسمت دوم مقاله، فرآیندی را جهت اقدامات بعدی منابع انسانی در راستای بهبود شاخص خالص مروجان کارکنان معرفی خواهم کرد.

برای کسب اطلاعات بیشتر درباره شاخص خالص مروجان می­توانید مقاله زیر از نشریه هاروارد بیزینس ریویو را مطالعه نمایید.

hbr.org

#جمعه­_یادگیری

#شاخص_خالص_مروجان

#وفاداری_کارکنان

#learning_Friday

#eNPS

#employee_loyalty

جمعه یادگیری 12: کار تیمی، تنها مزیت رقابتی پایدار در هزاره سوم + مطالعه موردی در شرکت گوگل (قسمت سوم)

دانشگاهی به نام گوگل

اخیرا در یک مصاحبه شغلی برای سمت کارشناس منابع انسانی در یکی از بزرگترین فروشگاه های زنجیره ای ایران شرکت کردم. فروشگاهی با بیش از 10 هزار نیروی کار در سراسر کشور. قبل از رفتن حدسم این بود که مجموعه ای با این تعداد بالای نیروی انسانی قطعا باید دارای یک واحد منابع انسانی مدرن و استراتژیک باشد (حداقل ظواهر سایت مجموعه اینگونه نشان میداد)، اما در همان اوایل مصاحبه متوجه شدم ساختار منابع انسانی این سازمان کاملا سنتی بوده و به زمان دوره فردریک تیلور بر می گردد. واحدی که عملکردهای آن به جذب و استخدام و حقوق و دستمزد محدود شده بود. خبری از مدیریت عملکرد، آموزش و توسعه، برند کارفرمایی و ... نبود. نقدینگی بالای مجموعه و سودآوری بالای آن مدیران سازمان را به خواب غفلت از سرمایه گذاری برروی مهم ترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی نیروی انسانی فرو برده بود. اینکه این سازمان تا کی می تواند با این روند همچنان به سودآوری و ماندگاری خود ادامه دهد االله اعلم. فقط کافی است به بحران های بوجود آمده برای والمارت در دهه اول قرن جاری مراجعه کرد تا دریافت غفلت از سرمایه های انسانی چه ضررهای اعتباری و مالی برای مجموعه ای به بزرگی و قدرت والمارت می تواند بوجود آورد. قابل ذکر است که این خواب غفلت امروزه در بین 90 درصد سازمان های ایرانی کاملا قابل مشاهده است.

برعکس ما، در کشورهای توسعه یافته انگار اتفاق دیگری در حال افتادن است و 90 درصد سازمان ها از این خواب غفلت پریده اند. نه تنها به ارجحیت نیروی انسانی بر مشتری و ارجحیت واحد منابع انسانی بر واحدهای بازاریابی و فروش پی برده اند، بلکه خودشان دست به کار شده و با تحقیق و پژوهش برروی نیروهای انسانی خود به تولید ابزار و نظریه در حوزه مدیریت منابع انسانی پرداخته اند. درصدر اینگونه سازمان ها گوگل قرار دارد.

اینکه به فکر افتادم یک مقاله دیگر درباره کار تیمی بنویسم، مطالبی بود که دو روز گذشته درباره یک پروژه منابع انسانی محور در گوگل خواندم. پروژه ای که نهایتا منجر به تولید یک مدل معتبر در حوزه کار تیمی شد. مدلی که به جای دانشگاهی مثل هاروارد یا استنفورد در شرکت گوگل توسط کارشناسان و مهندسان این شرکت خلق شد. گوگل دیگر تنها یک شرکت حوزه فناوری نیست، دانشگاهی برای تولید علم و یادگیری نیز است.

پروفسور ارسطو در گوگل!

انگار همه آن مدل های تیم سازی و کار تیمی که در قسمت اول و دوم مقاله هایم درباره کار تیمی به آنها اشاره کردم، مدیران منابع انسانی گوگل را راضی نکرد. بنابراین خودشان تصمیم گرفتند با مطالعه تیم های کاری گوگل دریابند که چگونه می توان یک تیم اثربخش و موفق ساخت؟

این سوال سرآغاز پروژه ای به نام پروژه ارسطو در گوگل شد. علت نام گذاری پروژه به نام ارسطو به جمله معروف ارسطو برمی گردد که گفته است: "کل بزرگتر است از مجموع تک تک اجزای آن."

در این پروژه که توسط واحد منابع انسای گوگل انجام شد، 180 تیم کاری، شامل تیم های با عملکرد قوی و ضعیف، مورد مطالعه قرار گرفتند. بعد از 5 سال مطالعه نتیجه آن شد که عملکرد و اثربخشی یک تیم فارغ از اینکه چه کسی عضو آن است، به نحوه کار کردن آنها در کنار یکدیگر بستگی دارد.

گوگل تونست در بین تیم های موفق خود 5 ویژگی مشترک را شناسایی کرده و مدلی برای پاسخ به سوال ابتدایی خود پیدا کند. این 5 ویژگی به شرح زیر است:

1)     امنیت روانی: آیا فضای امنی در تیم وجود دارد تا اعضای تیم بتوانند بدون ترس از سرزنش شدن یا ضربه دیدن ریسک کنند؟ اشتباهاتشان را بیان کنند؟ اگر در موضوعی ضعف دارند سوال بپرسند؟ ایده هایشان را با بقیه اعضای تیم به اشتراک بگذارند؟

2)     قابلیت اطمنیان: اعضای گروه کارهای خود را به‌موقع و در زمان درست انجام می‌دهند و انتظارات را برآورده می‌کنند.

3)     ساختار و شفافیت: تیم‌های با عملکرد بالا هدف‌های واضح دارند و در گروه نقش، وظیفه، انتظارات و هدف های هر فرد به‌خوبی تعریف شده است. افراد تیم از اهداف و استراتژی های تیم و سازمان اطلاع داشته و می دانند چگونه وظیفه آنها به تحقق اهداف تیم و سازمان کمک می کند.

4)     معنای کار: کاری که انجام می‌دهند برای هر فرد یک مفهوم و معنای مشخصی دارد. افراد دنبال چرایی و معنای وظایف و شغلشان هستند. می خواهند بدانند چرا شغلشان در سازمان اهمیت دارد.

5)     اثر کار: کاری که هر یک از اعضای تیم انجام می دهد چه تاثیری بر موفقیت و عملکرد کلی تیم و سازمان داشته و اثرات مثبت و منفی آن در جامعه چگونه است؟

از دانشگاه گوگل چند واحد درس پاس کنیم!

سازمان های ایرانی اینگونه پروژه های را هزینه محض می دانند. اگر اینگونه است چرا گوگل باید پنج سال زمان و هزینه صرف کند تا نهایتا بفهمد که یک تیم خوب در گوگل چه ویژگی های می تواند داشته باشد؟ فواید سرمایه گذاری بر روی نیروی انسانی در قسمتی از کوه یخ سودآوری سازمان قرار دارد که دیده نمی شود: افزایش رضایت کارکنان، افزایش چسبندگی سازمانی، افزایش بهره وری، بهبود عملکرد و حتی افزایش رضایت و وفاداری مشتریان. به قول سایمون سینک: "تا زمانی که کارکنان شما عاشق سازمان نباشند، مشتریان هم شما را دوست نخواهند داشت."

می توانیم از این دست پروژه های گوگل و خیلی شرکت های برتر دنیا درس بگیریم. درس بگیریم که حواسمان بیشتر به سرمایه های انسانیمان باشد. درس بگیریم که چشم بسته مدل های علمی را کپی نکنیم و با اندکی زمان و هزینه مطابق با اقتضائات فرهنگی سازمانی خود در فرآیندهایمان بهبود بوجود آوریم. درس بگیریم که رویکرد پیشگیرانه داشته باشیم تا واکنش به ضررهای احتمالی.

اطلاعات بیشتر درباره پروژه ارسطو در مقاله زیر از روزنامه نیویورک تایمز:

What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team

#جمعه_یادگیری

#پروژه_ارسطو

#learning_friday

#project_aristotle

جمعه یادگیری 11: پنج نقطه قوت برتر خود را بشناسید!

اگر چند سال زودتر فهمیده بود...

چند روز پیش با یکی از دوستانم در دانشگاه درباره هدف گذاری و برنامه ریزی در زندگی در حال گفت و گو بودم. بعد از گفتگو با او به این فکر افتادم که این هغته درباره استعدادهایمان بنویسم. اینکه چگونه همواره درحال سرکوبشان هستیم و چه راهی وجود دارد تا کشفشان کنیم. اول میخواهم کمی داستان دوستم را برایتان بگویم.

دوستم به نوعی هنرمند است و با اینکه هم اکنون در رشته مهندسی صنایع در حال تحصیل است اما شغل و فعالیت های اصلی او بی ربط به این رشته و در حوزه های هنری است. از سال اول ورود به دانشگاه از علایق هنری و اراده او برای فعالیت در این حوزه باخبر بودم. از هنگام ورود به دانشگاه انگار همواره درگیر کشمکشی در درون خود برای ادامه دانشگاه بوده است. در این مواقع توصیه اکثر آدم ها از جمله خانواده و اساتید این است که تو این کشور مدرک و تحصیلات مهندسی خیلی باارزشه و پول تو این کاره. علایق و استعدادها سرکوب شده و تنها معیار موفقیت و شادی پول و تحصیلات عالی است. دوست من هم انبوهی از این توصیه ها را همواره دریافت کرده و با این امیدهای واهی به ادامه تحصیل پرداخته است. چند روز پیش در گفتگو با من به قولی دیگر به سیم آخر زد و از یک اشتباه برایم گفت. اینکه باید در رشته دیگری تحصیل می کرد و اینکه علاقه و حرفه اول و آخر او هنر است نه مهندسی. با توضیحاتی که درباره ماموریت و چشم انداز زندگی برایش دادم، ناگهان فهمید که ماموریت زندگیش چیست و تجلی این ماموریت تنها در حوزه هنر امکان پذیر است. اگر چند سال زودتر فهمیده بود ....

این اتفاق برای خیلی از ما افتاده است. تحقیقات نشان داده است که استعدادهای هر فرد در بازه زمانی 3 تا 16 سالگی شکل می گیرد. اگر در این بازه زمانی استعدادهایمان را کشف نکنیم و آنها را بکار نگیریم، ظرفیت آنها در ذهنمان از بین می رود و رشد مجدد آنها بسیار سخت می شود. در نظام آموزشی ما در این بازه زمانی عمدتا کاری که انجام می شود یکسان سازی توانایی ها است نه کشف و پرورش استعداهای ذاتی. طبیعی است که خیلی از جوانان ایرانی در انتخاب رشته تحصیلی و حرفه شغلی خود به سمتی می روند که هیچ علاقه و استعدادی در آن ندارند. نتیجه آن بهره وری پایین، سطح پایین امید به زندگی، سطح پایین شادی و ده ها تاثیر منفی دیگر بر فرد و جامعه شده است.

حالا چگونه می توانیم استعدادهایمان را خودمان کشف کنیم؟

کلیفتون وارد می شود!

در سال 1998، پدر روانشناسی نقاط قوت، پرفسور دونالد کلیفتون همراه با تام راث و گروهی از دانشمندان گالوپ پرسشنامه استعداد آنلاینی را طراحی و تولید کردند. سپس در سال 2001 مطالبی از این پرسشنامه را در کتاب «اکنون نقاط قوت خود را کشف کنید» منتشر کردند. در سال 2007، براساس پرسشنامه استعدایاب 1، راث و دیگر دانشمندان گالوپ ویرایش جدید این پرسشنامه، همراه با یک برنامه عملی راهنما، و یک وبسایت را تولید و نام آن را «مجموعه استعدادیاب کلیفتون: ویرایش دوم» گذاشتند. این ابزار جامع سنجش، ریشه در بیش از 40 سال فعالیت علمی دارد و تاکنون به میلیونها نفر در کشف و رشد استعدادهای ذاتی شان کمک نموده است.

در این کتاب 34 نقطه قوت شناسایی شده در تحقیقات با توضیحات جامع همراه با مثال هایی از افراد دارای این نقاط قوت و ایده هایی برای عمل، مخصوص کسانی که نقطه قوت خاصی را دارند، آورده شده است.

این کتاب در حوزه مدیریت  منابع انسانی نخستین تقسیم بندی جامع از تقاط قوت و فردی، اجتماعی و سازمانی افراد در جهان است. مخاطبین این کتاب تمام افرادی که به دنبال کشف و پرورش استعدادها و برتری ها و نقاط قوت خود هستند، می باشند. همچنین شاید بتوان ادعا کرد مطالعه این کتاب برای مدیران و افرادی که به نحوی در بخش های مختلف منابع انسانی سازمانها و شرکتها مشغول به فعالیت هستند یک ضرورت می باشد.

در ادامه توضیحات مختصری درباره اهداف و محتوای کتاب خواهم داد.

می توانیم هر چه می خواهیم بشویم؟

تسلط و فائق آمدن بر نقاط ضعف به یکی از بخش های مهم ساختار فرهنگی ما تبدیل شده است. در تمام فرهنگ ها اکثریت قریب به اتفاق والدین (در ایالت متحده، 77 درصد از والدین) بیشترین زمان و توجه دانش آموزان را برای تقویت ضعیف ترین درس وی صرف می کنند. پدران و مادران و آموزگاران به جای آنکه وقت زیادی از زمان فرزندان را در حوزه های توانایی و توانمندی های برتر آنها صرف کنند برنقاط ضعف آنها تمرکز می کنند.

این موضوع به جای آنکه ما را به سمت تحسین افرادی که بر توانایی های ذاتی خود سرمایه گذاری کرده اند هدایت کند، ما را به ستودن افرادی که به برخی از نقاظ ضعف طبیعی خود چیره شده اند رهنمون می سازد. در نتیجه، میلیون ها نفر این قهرمانان را به عنوان مظاهری از رویاها و الگوهای ملی در نظر می گیرند و چشم انداز خود را به سمت غلبه بر چالش های بزرگ تنظیم می کنند. متاسفانه این کار «پیمودن سخت ترین راه برای موفقیت است».

اعتقاد به ضرب المثل «می توانید هر چه می خواهید بشوید.» باعث رشد ما نخواهد شد. مثلا مایکل جردن اسطوره ای که دارای توانایی فوق العاده ای در بسکتبال است هر اندازه هم تلاش کند نمی تواند در رشته گلف یا بیسبال قهرمان شود. کلید رشد انسان این است که خود را براساس آنچه که هست پرورش دهد.

بنابراین، بازنگری ضرب المثل «می توانید به هرکس که می خواهید تبدیل شوید» ممکن است بصورت زیر درست تر باشد: «نمی توانید به هرکس که می خواهید تبدیل شوید؛ ولی می توانید در آنچه که هستید (توانایی ذاتی آن را دارا هستید) پیشرفت بسیاری کنید».

تبدیل استعداد به توانمندی

استعدا همان توانمندی بالقوه و استفاده نشده است. در آزمون کلیفتون چیزی که سنجیده می شود استعدادها می باشد، اما هدف نهایی این است که توانمندی بوجود آورده شود. استعداد مولفه لازم و نه کافی برای توانمندی است. برای تبدیل استعداد به توانمندی یک مولفه دیگر نیز لازم می باشد: سرمایه گذاری

تبدیل استعدادها به توانمندی های بالفعل مستلزم ممارست و سخت کوشی است. برای این تبدیل فرمول ساده زیر را در نظر بگیرید:

استعداد (روش طبیعی فکر، احساس یا رفتار) * سرمایه گذاری (زمانی که برای تمرین، پرورش مهارت ها و افزایش دانش صرف می شود) = توانمندی (توانایی بوجود آوردن مستمر عملکرد مطلوب یا تقریبا بی نقص)

توانمندی متاثر از دو عامل استعداد و سرمایه گذاری است. اگر استعدادی داشته باشیم اما هیچ سرمایه گذاری برای پیشرفت آن نکنیم یا روی استعدادی که بصورت ذاتی نداشته ایم سرمایه گذاری زیادی انجام دهیم، عملا توانمندی خاصی در ما بوجود نمی آید. اتفاق مشابه در نظام آموزشی ما زیاد اتفاق می افتد. اگر فردی در درس ریاضی نمره پایینی داشته باشد، به زور تمرین و تکلیف زیاد ممکن است نمره بهتری بگیرد اما هرگز در درس ریاضی توانمند نشده و نمی تواند از مفاهیم آن در ایجاد عملکرد مطلوب در زندگی و شغل خود استفاده کند.

ماهی را هر وقت از آب بگیری تازه است!

اگر کمتر از 16 سال سن دارید بهترین زمان است تا  کتاب 5 نقطه قوت برتر خود را بشناسید را خریداری کرده و استعدادهای خود را کشف کنید تا بتوانید در رشد تحصیلی و شغلی خود سرمایه گذاری هدفمند برای اجاد توانمندی در خود داشته باشید. اگر بیشتر از 16 سال سن دارید، کارتان سختتر است اما ماهی را هر وقت از آب بگیری تازه است.

شخصا با مطالعه این کتاب توانستم 5 نقطه قوت برتر خود را شناسایی کنم. با کمی خودشناسی می توانید توضیحات داده شده درباره هر نقطه قوت را با خودتان تطبیق داده و 5 نقطه قوت برتر خود را کشف کنید. اگر توانایی پرداخت به دلار را دارید می توانید بصورت آنلاین در آزمون شرکت کرده و تحلیل کلیفتون را دریافت کنید. برای کسب اطلاعات بیشتر می توانید به وبسایت تخصصی آزمون کلیفتون مراجعه نمایید. همچنین فایل پیوست شده شامل توضیحات مختصری از 34 نقطه قوت می باشد. 

 

نقاط قوت کلیفتون
حجم: 138 کیلوبایت

جمعه یادگیری 10: هفت مؤلفه یک رهبر عالی

 

در جمعه یادگیری 9، درباره رهبری کردن جنبش ها و تغییرات با اقتباس از کتاب قبایل ست گادین نوشتم. از این نوشتم که رهبران برای رهبر بودن و ایجاد جنبش نیاز به قبایلی دارند که از آنها پیروی کنند. قبایل گروهی از مردم هستند که ایده و چشم انداز مشابه با رهبر دارند و فقط منتظر رهبری هستند که آنها را گرد هم آورده و به حرک درآورد. یاد گرفتیم که رهبران برای تشکیل قبیله خود و پیشبرد جنبش مدنظر به سه گام احتیاج دارند:

1)     الهام بخشی و انگیزه دادن

2)     ایجاد ارتباط

3)     بکارگیری قبیله

اما چگونه رهبرانی، با چه ویژگی هایی، می توانند این سه گام را با موفقیت طی کنند؟

برای یک رهبر عالی بودن، چه ویژگی ها و مؤلفه هایی لازم است؟

ست گادین در کتاب قبایل به این سوال نیز جواب می دهد. از منظر او رهبرانی می توانند این سه گام را با موفقیت طی کنند که دارای هفت مؤلفه باشند. من در جمعه یادگیری 10 بطور مختصر درباره این هفت مولفه صحبت خواهم کرد.

مولفه 1: Challenge

رهبران وضع موجود را زیر سوال می برند. اصلی ترین وظیفه یک رهبر در کتاب قبایل ایجاد تغییرات معرفی شده است. رهبران تصویری متمایز از آینده (چشم انداز) ترسیم کرده و برنامه ای برای رسیدن به آن مشخص می کنند. سپس افرادی را نیز که خواهان تغییر وضع موجودند در قبیله خود جمع آوری کرده و با بکارگیری و تقویت آنها، مسیر خود به سمت چشم انداز و وضعیت جدید را می پیمایند.

رهبران انتخاب می کنند که در مقابل تغییرات رویکرد پیشگیرانه (Proactive) داشته باشند تا رویکرد واکنشی (Reactive). چون می دانند در دنیایی که پیوسته در حال تغییر است، انتظار برای پاسخگویی به تغییراتی که دیگران ایجاد می کنند منتهی به شکست می شود. پس خودشان انتخاب می کنند که ابتکار عمل را بدست گرفته و تغییرات را بر دیگران تحمیل کنند.

 

 

مؤلفه دوم: Culture

رهبران، برمبنای اهدافشان، فرهنگی خلق و دیگران را در آن فرهنگ دخیل می کنند. فرهنگ مجموعه ای از باورها و ارزش های مشترک یک قبیله، جامعه، شرکت و... است. در فرهنگ قبیله سه عنصر زیر باید تعریف و توسط اعضای قبیله تایید و دنبال شود:

1)     ارزش ها: مجموعه ای از استانداردها و هنجارها که بعنوان چهارچوبی برای تصمیم گیری و قضاوت در قبیله استفاده می گردد. ارزش ها مانند یک قطب نما بوده که همواره مسیر شمال حقیقی شما را نشان می دهند.

2)     ماموریت یا چرایی: علت وجودی قبیله. کیستی و چیستی قبیله. ماموریت یا چرایی باید الهام بخش بوده و در فعالیت های قبیله نمود خارجی پیدا کند.

3)     چشم انداز: غایت نهایی قبیله. تصویری ایده آل از آینده متمایز که قبیله در مسیر دستیابی و ساختن آن حرکت می کند.

مؤلفه سوم: Curiosity

رهبران درباره جهانی که می خواهند تغییرش بدهند بسیار کنجکاوند. فرد کنجکاو کسی است که ابتدا در موضوع کنکاش می کند و بعد بررسی می کند که آیا خواهان پذیرفتن عواقبش است یا خیر. کنجکاوی به تمایل به درک، تمایل به امتحان کردن و تمایل به باز کردن هر پاکتی که جالب است ربط دارد. رهبران کنجکاوند، زیرا برای فهمیدن اینکه قبیله در ادامه چه مسیری را طی خواهد کرد نمی توانند صبر کنند. این کنجکاوی است که ما را به سمتی هدایت خواهد کرد تا عظمت مان را از میان مایگی تمیز دهیم.

مؤلفه چهارم: Charisma

رهبران از (اشکال مختلف) جذبه خود برای جذب و انگیزش پیروان استفاده می کنند.  نکته جالب این است که همه رهبران کاریزماتیک هستند. کاریزماتیک بودن رهبرتان نمی کند. رهبری کردن و رهبر بودن شخصیت کاریزماتیک و پرجذبه ای به شما می دهد. اکثر مردم وقتی به مؤلفه کاریزما می رسند بیخیال می شوند. «من کاریزماتیک به دنیا نیامده ام و با رفقای دیگر فرق دارم، پس فکر کنم باید به پیروی قناعت کنم». ایراد این استدلال این است که این رفقای دیگر هم کاریزماتیک به دنیا نیامده اند. کاریزماتیک بودن انتخاب است، نه نعمت خدادادی.

مؤلفه پنجم: Communicate

رهبران چشم اندازی را که برای آینده متصورند به اطلاع دیگران می رسانند. رهبران عالی می دانند که بدون قبیله امکان رهبری وجود ندارد. پس ایده و چشم انداز خود را تبدیل به داستان هایی کرده و منتشر می کنند. آنان دنبال افرادی می گردند تا داستان خود را برای آنها تعریف کرده و آنها را جذب قبیله خود نمایند. رهبران می دانند قبایل هستند که می توانند ایده آنها را بطور گسترده منتشر و قبیله را گسترش دهند.

البته اعضای قبیله این کار را برای شما نمی کنند. این کار را برای یکدیگر می کنند. رهبری هنر فراهم کردن بستری برای مردم است تا ایده های موثرشان را منتشر کنند.

مؤلفه ششم: Commit

رهبران به چشم انداز متعهدند و تصمیمات شان را برمبنای این تعهد می گیرند. رهبران نسبت به قبیله و اعضایش متعهدند و به آنها اهمیت می دهند. اگر واقعا و از دل و جان اهمیت ندهید، آن وقت احتمالا قادر به رهبری نخواهید بود.

برای رهبر بودن مسئول بودن، قدرتمند بودن، زیبا بودن یا داشتن روابط الزامی نیست. متعهد بودن الزامی است.

مؤلفه هفتم: Connect

رهبران میان پیروان خود ارتباط برقرار می کنند. امروزه با وجود اینترنت و تکنولوژی های مختلف ارتباطی، ارتباط برقرار کردن ساده تر از گذشته شده است. کاری که رهبران باید بکنند این است که اعضای قبیله خود را با استفاده از این ابزار به هم متصل کرده تا بتوانند ایده ها را با یکدیگر به اشتراک گذاشته و قبیله را گسترده نمایند.

زمان انتخاب است!

همه این هفت مؤلفه اکتسابی می باشند. امروزه کسب این هفت مؤلفه و رهبری کردن آسانتر از هر زمان دیگری شده است. رهبران رهبر به دنیا نمی آیند. آنها تنها یک وجه اشتراک دارند. هر رهبر قبیله ای تنها یک وجه اشتراک دارد: عزم رهبری. مسئولی برای دادن مجموز یا تاییدیه رهبری وجود ندارد. همه کار با خودتان است. تنها کسی که نه می گوید خود شمایید.

 

"مطمئن نیستم کجا می روم، اما رهبری خواهم کرد!"

امانوئل هیمن

 

 

 

ست گادین در سال 2009 در یک سخنرانی تد به نام قبایلی که ما رهبری می کنیم، مختصرا درباره مفاهیم دو مقاله اخیرا صحبت کرده است که در زیر قبال مشاهده است.

 

جمعه یادگیری 9: جنبش های سال 98 را رهبری کنید!

سال 98، سال تغییرات

در روزهای منتهی به پایان سال 97 یک تفسیر از سال های آتی مخصوصا سال 98 بین همه رایج بود: سال 98 سختترین سال در بین طوفان حوادت سخت پیش رو. صحبت از تغییرات مختلف در سال 98 در همه سطوح زیاد بوده: از تغییرات در ساختار بودجه و اقتصادی کشور گرفته تا تغییراتی که سازمان ها تو جلسات برنامه ریزی سال 98 در نظام هزینه و درآمدیشون مشخص کردند. انگار همه تغییرات را راه حفظ بقا در گذر از این طوفان می دانند.

اما اکثرا یادشون رفت از تغییرات در درون خودمان صحبت کنند. به قول استفان کاوی، نویسنده کتاب هفت عادت مردمان موثر، ساختن باید از درون شروع شود. ایجاد این تغییرات بزرگ ساختاری در سطح جامعه و سازمان هامون حاصل نمیشود مگر اینکه از تغییر خودمان شروع کنیم. تغییر نگرشمان، رفتارمان، گفتارمان، افکارمان و عادت هایمان.

به تو نیاز داریم که رهبرمان باشی!

ایجاد جنبش و تغییرات کار رهبران است. من میخواهم در این مقاله رجوع کنم به ایده های مطرح شده در کتاب قبایل از ست گادین. ست گادین در این کتاب به ما می آموزد که هر کداممان چگونه رهبر ایجاد جنبش ها و تغییرات باشیم. او استدلال می کند که امروزه همه فرصت دارند تا جنبشی خلق کنند، یعنی قبیله ای از افراد همفکر را گرد هم آورند و کارهای شگفت انگیزی انجام بدهند.

 امروز وظیفه تک تک ما رهبری است. مجددا به قول استفان کاوی: هیچ محدودیتی برای دستاوردهای یک سازمان وجود نخواهد داشت اگر در آن سازمان رهبری یک انتخاب باشد نه یک جایگاه. همه ما می توانیم انتخاب کنیم که رهبر ایجاد تغییرات و جنبش ها ابتدا در درونمان و سپس در فضای اطرافمان باشیم.

قبایل منتظر رهبری تو هستند!

قبیله گروهی از افراد مرتبط با یکدیگر، مرتبط به رهبر و مرتبط با یک ایده است. میلیون ها سال است که انسان ها بخشی از این قبلیه یا آن قبیله بوده اند. هر گروه تنها به سه چیز نیاز دارد تا یک قبله محسوب شود: علاقه مشترک، راهی برای برقراری ارتباط و مهم تر از همه یک رهبر. قبایل به رهبری نیاز دارند. بدون رهبر، نمی توانید قبیله ای داشته باشید، و بدون قبیله نمی توانید رهبر باشید.

بله مهم ترین عامل رهبری است. فناوری های جدید همگی برای متصل کردن قبایل و تقویت کارشان طراحی می شوند. اما اینترنت صرفا یک ابزار و راهی آسان برای میسر کردن اجرای بعضی تاکتیک هاست. قدرت واقعی قبایل هیچ ربطی به اینترنت ندارد، بلکه کاملا به مردم مربوط است.

همواره قبیله ای نیز از همکاران یا مشتریان یا دوستان یا هم کلاسی ها وجود دارد که منتظرند آنها را به یکدیگر متصل و آنها را برای رسیدن به مقصدشان رهبری کنید. هر کدام از این قبیله ها جنبشی است که به انتظار رخ دادن نشسته است، گروهی از مردم که فقط منتظر انرژی گرفتن و دگرگون شدن اند.

تنها چیزی که کم است، رهبری است.

اگر بخواهید رهبری کنید، پس می توانید. این کار آسان تر از همیشه است.

جنبش خودت را بساز!

برای ایجاد جنبش و قبیله خود سه گام باید برداریم:

1.     کیستی مان و آینده ای را که میخواهیم بسازیم تعریف کنیم. یک هدف پرشور و الهام بخش تا افراد همفکرمان را دور هم جمع کنیم.

2.     ارتباط میان رهبر و قبیله و اعضای قبیله با یکدیگر ایجاد کنیم. اینترنت و فضای مجازی امروزه اینکار را آسان تر از همیشه کرده است.

3.     کاری برای انجام دادن تعیین کنیم. حالا قبیله آماده حرکت و عمل کردن است. باید قبیله را بکار بگیریم.

پس فقط سه گام: الهام بخشی، ایجاد ارتباط و به کارگیری قبیله.

نمونه موفق طی کردن این چرخه ویکی پدیا است. ویکی پدیا گروه کوچکی از مردم را جذب کرد و آنها را در چشم انداز سایت مشارکت داد. اعضای قبیله را با فناوری همیشه رو به تکاملی به نام اینترنت به هم متصل کرد که باعث می شد مشارکت و برقراری ارتباط برای اعضا آسان تر و آسان تر شود. و بستری را در اختیار قبیله قرار داد تا با استفاده از آن جهان بیرون را مشارکت دهند. ویکی پدیا فقط آن ها را رهبری کرد.

حرف من این است که یک نفر (منظورم در واقع تویی) همه چیز دارد. هر چیزی که برای ساخت چیزی بزرگ تر از خودت نیاز داری. آدم های اطرافت این را می دانند و اگر آماده رهبری کردن باشی، آماده اند از تو تبعیت کنند.

 

#رهبری

#قبایل

#جنبش

#ست_گادین

#leadership

#tribes

#momentum

#seth_godin