دوره فرهنگ سازمانی

در مسیر عضو شدن در شب، 3 جلسه مصاحبه با کوفاندرها و مدیران ارشد شرکت داشتم و هر 3 جلسه متمرکز بر بحث فرهنگ سازمانی بود. دغدغه اون روزهای شب ساختن فرهنگی بود که بتونه از مسیر رشدش حمایت کنه و برام جالب بود که این موضوع در اسکیل کوچیک دغدغه شرکت و مدیراش بوده. چالش کشف فرهنگ مناسب و ساختش در یک سال و نیم گذشته به من بصورت تئوریک و عملی خیلی چیزاها در این زمینه آموخت و تونستیم دستاوردهای ملموسی هم بسازیم. خیلی دوست داشتم بتونم در فضایی بصورت سیستماتیک این تئوری ها و تجارب عملی رو کنار هم بیارم تا محتوایی بشه برای مرور و تعمق بیشتر خودم و همچنین اشتراک گذاری با علاقه مندان این مبحث.

در همین راستا اخیرا فرصتی شد تا با همکاری هیودمی، یه دوره فرهنگ سازمانی 6 ساعته رو بصورت آنلاین برگزار کنیم. این دوره متمرکز بر 5 محور زیر بود:

1)  آشنایی با مفهوم فرهنگ سازمانی و عناصر سازنده اش

2)  چگونگی تعریف و کشف فرهنگ سازمانی

3) چگونگی تحکیم و تقویت فرهنگ سازمانی

4) روش های اندازه گیری اثربخشی فرهنگ سازمانی

5) آشنایی با اصول اصلاح و مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی

در انتهای دوره، شب رو به عنوان یه مطالعه موردی عمیقتر بررسی کردیم و طاها رضوی، مدیر عامل شب، هم در جلسه حاضر شد تا دیدگاه ها و تجربیات خودش رو از جایگاه یه صاحب کسب و کار به اشتراک بذاره.

به نظرم درک فرهنگ از دیدگاه یه صاحب کسب و کار خیلی موثرتره. در نهایت فرهنگ قراره در خدمت هدف سازمان باشه و این صاحب کسب و کاره که با تعریف اون هدف و رفتارش به مسیر فرهنگِ سازمان شکل میده.

به پیوست اسلایدهای این دوره با لینک منابع ارسال شده.

اسلایدهای دوره فرهنگ سازمانی
حجم: 7.76 مگابایت
 

درس‌آموخته‌ای در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد!

تو سالهای اول تجربه کاریم روی اجرای نسخه کامل و ایده‎‌آل فرآیندها و راه‌حل‌های منابع انسانی وسواس داشتم. مثلا وقتی ازم خواسته شد روی طراحی یه سیستمی برای ارزیابی عملکرد در یه سازمان در حال رشد، با ساختار پویا و متغیر و با بیش از 500 نفر پرسنل کار کنم، تلاش کردم تا یه سیستم علمی، کامل و با جزئیات زیاد رو در تمامی سازمان بصورت یکپارچه پیاده کنم. نتیجه؟ مقاومت مدیران در پیاده‌سازی، درگیر شدن با پیچیدگی بیش از حد در اجرا، کند شدن اجرا و نهایتا شکست پروژه.

بعدها یاد گرفتم به جای درگیر شدن در مدل و راه‌حل، بیشتر در مساله غرق بشم تا ببینم دقیقا چه نیازمندی‌هایی هست و چطور می‌شه با رویکردهای خلاقانه و کاستومایز شده به حلش نگاه کرد. همچنین یاد گرفتم به جای حل یک دفعه‌ای مساله، با حل تدریجیش کنار بیام. طبعا حل اندکی از مشکل و برداشتن چند قدم به جلو و پایدار موندن در اون نقطه، بهتر از برداشتن قدم‌های بزرگیه که نهایتا مجبور به برگشت بشی. به قول نقل قول زیر، اندکی از هر چیزی بهتر از هیچ چیه!

این یادگیری رو در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد در شب بکار گرفتم. از ابتدای 1402 تا حالا سه دوره ارزیابی عملکرد بصورت منظم در چارچوب زمانی مشخص شده و با مشارکت نزدیک به 100%ای مدیران سازمان انجام شده. توی طراحی و پیاده‌سازی این سیستم سعی کردم چند اصل ساده زیر رو در نظر بگیرم:

1. مساله رو از دید سازمان و مدیران ببینم و راه‌حل رو از جنبه نیازهای اونها بیان و اجرا کنم.
2. در ذهنم یه تصویر کامل و جامعی از سیستم داشته باشم، ولی اجراش رو ساده شروع کنم و کم کم ابعاد مختلف رو بهش اضافه کنم. مهمه اینه آدم‌ها کم کم با اجزای مختلف خو بگیرن و بهش عادت کنن و بعد این انتظار رو داشته باشیم که بار بیشتری بردارن.
3. ابزار رو در خدمت هدف ببینم و لنگ ابزار برای اجرای سیستم نباشم. با امکانات دردسترس استارت رو بزنم و بعد ببینم چطور میشه با کمک ابزار و تکنولوژی اون رو کارآمدتر کرد.

در شرکتی در حال رشدی مثل شب، کاربرد اصلی سیستم ارزیابی عملکرد نگهداشته. هم از این لحاظ که افراد با عملکرد بالا شناسایی بشن و شرایط کاریشون در شب ارتقا داده بشه، هم اینکه کیفیت تیم با بهبود یا حذف افراد با عملکرد ضعیف حفظ بشه. از طرفی در چنین شرکتی لزوما زیرساخت‌های داده‌ای برای ارزیابی کمی عملکرد و اثربخشی هر فرد فراهم نیست، محیط متغیر امکان پیش‌بینی دقیق اهداف و وظایف هر فرد رو پیچیده و حجم کاری زیاد امکان رصد مستقیم و پیوسته عملکرد هر فرد توسط مدیر تیم و برقراری گفتگوی مستمر رو دشوار می‌کنه.

براساس این اصول، سیستم ما در شب مبتنی بر خرد جمعی و ارزیابی تفصیلی طراحی شد. باید شرحی از وظایف و دستاوردها رو بصورت تشریحی از ذینفعان مختلف جمع‌‌آوری کرد و بعد با حضور این ذینفعان یه گفتگوی جمعی رو برای تصمیم‌گیری شکل داد. این جمع‌آوری تشریحی اطلاعات و بکارگیری خرد جمعی تا حد خوبی دقت در ارزیابی رو زیاد و سوگیری‌های مختلف رو حذف می‌کنه.

همچنین مهمه که در کنار عملکرد ذهنیت و رویکرد آدمها هم بررسی بشه. آیا این فرد تونسته همگام با شرکت رشد و ارزش بیشتری خلق کنه؟ آیا نسبت به ماموریت و چشم انداز شرکت متعهده؟ آیا تعامل موثری با اعضای سازمان داره؟ داشتن رویکرد مناسب می‌تونه شرکت رو مطمئن کنه در شرایط متغیر فرد بتونه خودش رو با شرایط تطبیق بده و مهارت‌های لازم برای عملکرد مناسب رو بدست بیاره.

خروجی این سیستم تا حالا موفقیت بیش از 90%ای در #نگهداشت بوده. تجربه شما در پیاده‌سازی سیستم ارزیابی عملکرد چی بوده؟

تیم‌سازی در استارتاپ!

امسال در سایت شب درگیر یه رشد چند برابری در درآمد، پایگاه مشتریان، تعداد پرسنل و سایر متریک‌های کسب و کاری بودیم. همین امر باعث شد مطالعاتی رو در حوزه اسکیل کسب و کار و نقش منابع انسانی در اون داشته باشم و با برخی از باتجربه‌های این حوزه گفتگو کنم. مهم‌ترین نکته‌ای که فهمیدم نقش کلیدی فرهنگ در موفقیت اسکیل بود.

کسب و کار نیاز داره تا تعریف دقیقی از فرهنگ مورد نیازش برای اسکیل داشته باشه و روی تقویت و پیاده‌سازی اون در تمام طول تجربه کارکنان تمرکز کنه. فرهنگ بستریه که قراره یه استارت‌آپ براساس اون به اسکیل‌آپ تبدیل بشه.

در اپیزود چهارم پادکست ایران تلنت با حسین سلیمی عزیز درباره نتایج این مطالعات و تجاربی که داشتم صحبت کردیم. برخی از مواردی که در این اپیزود بررسی کردیم به شرح زیره:

1. تفاوت‌های کار منابع انسانی در یه شرکت در حال رشد نسبت به یه شرکت بزرگ

2. چالش‌های پیش‌روی یه اسکیل‌آپ در حوزه منابع انسانی

3. تفاوت‌های مدیریت در یه استارت‌آپ و اسکیل‌آپ

4. نقش فرهنگ در حرکت از یه استارت‌آپ به اسکیل‌آپ

5. نقش برند کارفرمایی در رشد یه کسب و کار

تو لینک زیر میتونید این گفتگو رو گوش کنید. امیدوارم مفید بوده باشه.

https://castbox.fm/episode/%D9%82%D8%B3%D9%85%D8%AA-%DA%86%D9%87%D8%A7%D8%B1%D9%85-%7C-%D8%AA%DB%8C%D9%85%E2%80%8C%D8%B3%D8%A7%D8%B2%DB%8C-%D8%AF%D8%B1-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%A7%D8%B1%D8%AA-%D8%A7%D9%BE-id5516442-id688624829?country=gb

خوشحال میشم فیدبک‌هاتون درباره این گفتگو و تجارب شخصیتون در حوزه تیم‌سازی و اسکیل کسب و کار رو باهام به اشتراک بذارید.

مدیر عامل، سخنگوی فرهنگی سازمان!

فرهنگ، یا به تعریف ساده شیوه انجام گروهی کارها، بزرگترین چالش یه شرکت در حال رشده. سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه‌های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. تو این شرایط در وهله اول باید تعریف دقیقی از فرهنگ سازمان و عناصر تشکیل دهنده‌اش داشته باشیم و بعد با استفاده از ابزارها اونها رو در سازمان تقویت کنیم. یکی از موثرترین این ابزارها، ارتباطات مستمر رهبری سازمان با اعضا حول موضوع فرهنگه.

انتقال طبیعی فرهنگ نیازمند تعامل شخصی رهبری سازمان و اختصاص زمانه که در سرعت رشد از ده‌ها به صدها نفر میتونه محدود بشه. در این مرحله باید ابزارهای ارتباطی رسمی و غیررسمی‌ای طراحی بشه تا در موقعیت‌های مختلف مدیر عامل سازمان بتونه نقش سخنگوی فرهنگی رو ایفا کنه و اصول هدایت شونده سازمان رو برای همه تکرار کنه.

برایان چسکی، بنیان گذار و مدیر عامل لینکدین، از جمله رهبرانیه که نقشش رو در فرهنگ ایربی‌ان‌بی ایفا کرده. از نظر او «باید دائما حرف‌ها را تکرار کنید. اصل فرهنگ تکرار کردن دوباره و دوباره چیزهایی است که واقعا برای شرکتتان اهمیت دارد.». در همین راستا، برایان بصورت هفتگی ایمیلی برای کارکنان شرکت ارسال و درباره این اصول مهم با اونها صحبت میکنه.

یکی دیگه از رهبران تلاشگر در این حوزه جف بزوس هست. بزوس که تاکید زیادی روی فرهنگ "روز اول" و تغییر و رشد مستمر داره، در نامه‌های سالانه‌اش به سهامداران بصورت مستمر به این مفهوم اشاره و اهمیت این ارزش رو تکرار میکنه. (یه نمونه از این نامه‌ها در لینک زیر قابل مشاهده است). همچنین اسم دفتر مرکزی آمازون رو "روز اول" گذاشته.

https://www.aboutamazon.com/news/company-news/2020-letter-to-shareholders

از ابتدای امسال در شب طاها رضوی، هم‌بنیان‌گذار و مدیر عامل شب، تاکید زیادی رو مساله فرهنگ و توجه بهش در مسیر رشدمون داشت که باعث ایجاد تمرکز و توجه همه سازمان روی این مقوله شد. طاها از نظر من در زمره مدیر عامل‌هایی هست که نقش خودش رو بعنوان سخنگو و سفیر فرهنگ شرکت به خوبی درک کرده و بهش جامه عمل می‌پوشونه. طاها در فرآیند جذب در مصاحبه‌های فرهنگی حاضر و تو ارزیابی تناسب فرهنگی کارجوها مشارکت می‌کنه، در رویدادهای رسمی و غیررسمی درباره مرام‌هامون و مصداق‌های روز و ملموسشون در شب دائما صحبت می‌کنه و رفتار خودش رو الگویی برای فرهنگ شب قرار می‌ده. کار کردن با مدیر عاملی مثل طاها ایده‌آل یه فرد فعال در حوزه منابع انسانیه و من خوش شانس و قدردانم که فرصت کار کردن با طاها رو در شب دارم.

از قبیله به روستا!

رید هافمن و رفقا در کتاب "مقیاس افزایی برق آسا"، مراحل اسکیل یه کسب و کار رو به پنج مرحله زیر براساس تعداد کارکنانشون تقسیم کردن:

1. مرحله خانواده = 1 تا 10 نفر
2. مرحله قبیله = چند ده نفر
3. مرحله روستا = چند صد نف
4. مرحله شهر = چند هزار نفر
5. مرحله کشور = چند ده هزار نفر

عبور از هر مرحله به مرحله دیگه نیاز به ایجاد تغییرات در استراتژی، عملیات، اصول مالی و مدیریتی سازمان داره. افراد سازمان بیش از هر المان دیگه ای تحت تاثیر این تغییرات قرار میگیرن و واحد منابع انسانی نقش مهمی در هدایت سازمان برای عبور از هر مرحله داره.

امسال در شب میدونستیم که قراره رشد جدیدی رو تجربه و از مرحله قبیله به مرحله روستا وارد بشیم. برای همین از ابتدا روی ادبیات موضوع مطالعه کردیم و دنبال اصولی بودیم تا بتونیم براساس اونها این تغییر رو به روون‌ترین حالت ممکن انجام بودیم. (هم در مطالعاتمون و هم در تجارب تیم مدیران، نمونه‌های زیادی از کسب و کارهایی رو دیدیم که مغلوب سرعت زیاد رشدشون شدن و مدیریت این تغییر از دستشون در رفت.)

3  تا از مهم‌ترین نکاتی که یاد گرفتیم در این مسیر، هم بصورت نظری و هم تجربی، موارد زیرند:

1. ساختاردهی سازمان: شرکت ها در ابعاد خانواده و قبیله عمدتا علاقه مند به داشتن ساختارهای فلت و لایه های کم سازمانی هستن. این ساختار امکان کنترل و درگیری بیشتر بنیان گذاران اصلی توی کسب و کار رو فراهم میکنه، ولی در حین رشد و رسیدن به ابعاد روستا، چنین ساختاری منجر به هرج و مرج و ایجاد گلوگاه تو سطوح ارشد میشه. نقش منابع انسانی اینجا اینه که با مطالعه بنچمارک ها و خلاقیت بتونه به سازمان ساختار بده و تفکیک مشخصی بین وظایف افراد ایجاد کنه. اینجوری فعالیت های کلیدی سازمان مسئول پیدا میکنن و فضا برای جذب آدمای متخصص راحتتر میشه.

2. راه انداختن چرخه مدیریت عملکرد: سازمان ها در ابتدای کار خیلی متمرکز بر کشف و یافتن راه حل های درست برای مشتری هستن و خیلی انتظاری نیست که بتونن برنامه های دقیق داشته باشن. ولی در تغییر از قبیله به روستا، نیاز هست تا چشم انداز بلند مدتی برای سازمان تعریف و اون رو به دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت 3 یا 6 ماهه شکست. اینجوری هم سازمان روی بهبود راه حل های اثبات شده متمرکز میشه و هم معیاری برای ارزیابی اثرگذاری هر تیم و فرد بدست میاد. در اینجا هم منابع انسانی با همکاری واحد بیزینس یا رشد میتونه در طراحی فریم ورک و توانمندی مدیران نقش مهمی رو ایفا کنه.

3. تمرکز روی فرهنگ: سرعت رشد بیش از هر چیزی میتونه فرهنگ مطلوب سازمان رو تحت تاثیر قرار بده. اضافه شدن افراد جدید، ایجاد لایه های مدیریتی و کم شدن ارتباط بنیان گذاران با افراد و عملیات سازمان ممکنه به تدریج فرهنگ سازمان رو دستخوش تغییرات ناخواسته بکنه. در این شرایط منابع انسانی باید با کمک مدیران شروع به تعریف فرهنگ و سپس آموزش و تقویت اون در سازمان بکنه.

در این مسیر مطالعه کتاب "اسکیل کسب و کار"، کتاب "سختی کارهای سخت" و کتاب "مقیاس افزایی برق آسا" به من کمک شایانی کرد و توصیه شون میکنم. مقاله زیر از نشریه هاروارد هم بصورت خلاصه‌تر، مطالبی مرتبط با موضوعاتی که گفتم رو خیلی خوب نوشته.

https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last

سفرولوژی؛ بررسی علمی تاثیر سفر بر حال افراد

"سفر یک سرمایه‌گذاریه برای زندگی. فکر نکنید وقتی سفر می‌رید چیزی رو می‌بازید. شما آدم جذاب‌تری می‌شین."

منصور ضابطیان

پرده اول:

سال 1396 برای یه دوره کارآموزی دو ماهه راهی ترکیه شدم. برنامه اون دو ماه جوری بود که علاوه بر کار و آموزش، زمان‌هایی هم برای سفر به شهرهای مختلف ترکیه داشتیم. من که اولین سفر خارجیم بود، فرصت رو غنیمت شمردم و به مرکز و جنوب ترکیه به همراه سایر دانشجوها از کشورهای مختلف سفر کردم. در این سفر برای اولین بار با افراد، عقاید، جاذبه‌ها، رسوم و سبک‌های زندگی جدیدی آشنا شدم که متفاوت از تجربه‌ها و آموخته‌های قبلیم بود. این تجربه بیش از هر چیزی به من درس کنجکاوی، پرسشگری، مشاهده‌گری و همدلی رو آموخت و نقطه عطفی در تحولات جدیدی در زندگیم بود. از اون پس برای من سفر کردن جزئی از اولویت‌های زندگیم شد. سفر کردن به جز تفریح و آرامش در طبیعت، حالا برای من یه منبع یادگیری و رشد بود!

پرده دوم:

سال 1398 اولین موقعیت شغلی رسمیم رو در شرکت علی بابا گرفتم. فرهنگ علی بابا از همون شروع مصاحبه‌ها تا جلسه آنبوردینگِ روز اول من رو مجذوب خودش کرده بود. تو این فرهنگ بیش از هر چیزی تاکید و تمرکز روی تحول فردی بود. در مدت 3 سال حضورم در علی بابا، یاد گرفتم که جنس متفاوتی از سفر وجود داره: سفر به درون. علی بابا به خوبی مفهوم سفر و تحول فردی رو در هم آمیخته بود و من رو به تعمق در درون خودم و توسعه منش‌ها ترغیب کرد. حالا درگیر یه سفر دائمی با خودم شده بودم!

این دو پرده، دو نقطه عطف زندگیم بوده و تاثیر بسزایی در مسیرم در سال‌های بعدش گذاشت. بعد از این دو تجربه، سفر کردن در زندگیم جایگاه همیشگی و ویژه داشته و فعالیت در صنعت گردشگری برام تبدیل به معیار اول انتخاب‌های شغلیم شده. تو این مدت زمان زیادی گذاشتم تا سفر رو بصورت علمی بررسی تا تاثیراتش روی به‌زیستی انسان‌ها رو بهتر درک کنم. آموخته‌هام برای خودم شوکه کننده بود. مخصوصا یاد گرفتم که سفر در طبیعت، خود بهترین زمان برای سفر در درونه. حضور در طبیعت بهمون نشون میده که چقدر کوچیکیم و کمک میکنه توقفی کنیم و به زندگی خودمون و مسیرش بنگریم. سفر فرصتیه برای رفتن به درون و افزایش خودشناسی.

تو آخرین اپیزود پادکست کوله گرد فرصتی شد تا در کنار کیمیا و امین عزیز نگاهی علمی‌تر به سفر داشته باشیم و راهکارهایی که افراد و سازمان‌ها می‌تونن از طریق اون‌ها از مزایای سفر بهره‌مند بشن رو بررسی کنیم. اپیزود سفرولوژی رو از لینک زیر می‌تونید تماشا کنید.

https://www.aparat.com/v/tnoHW

در زیر فهرستی از منابعی که استفاده کردیم رو آوردم.

• https://hbr.org/2015/06/are-the-people-who-take-vacations-the-ones-who-get-promoted
• https://hbr.org/2016/06/the-hidden-benefits-of-short-term-business-travel#:~:text=Not%20only%20will%20you%20have,the%20rest%20of%20the%20world.
• https://hbr.org/2023/07/how-taking-a-vacation-improves-your-well-being
• https://www.forbes.com/sites/shelcyvjoseph/2018/12/05/6-ways-traveling-makes-you-a-better-employee/?sh=3495d7034832
• https://hbr.org/2014/02/when-a-vacation-reduces-stress-and-when-it-doesnt
• https://toggl.com/out-of-office-remote-company-culture/
• https://radiojoloun.com/podcast/workaway/

 

نه به خشونت یا سکوت، و آری به گفت‌وشنفت!

اولین دونه‌ی عرق از گوشه‌ی پیشونیت می‌چکه پایین، نفسات تندتر شده و بالارفتن ضربان قلبت رو حس می‌کنی.

از هر جمله‌ی طرف مقابل، چند کلمه بیشتر نمی‌شنوی.

تبریک میگم تو وارد یه گفت‌و‌گوی حساس شدی.

مذاکره‌ها و گفت‌وگوهای حساس، مهم و سرنوشت‌ساز، بخاطر وجود  دیدگاه‌های متناقض احساسات ما رو برمی‌انگیزن و دقیقا این برانگیختگی هیجانات می‌تونه ما رو گرفتار دام‌های جدی در روابطمون کنه. ما در طول روز در محیط کار، جامعه و خانواده بارها در شرایط گفت‌وگوهای حساس قرار می‌گیریم و متاسفانه در اکثر موارد به جای ایجاد مکالمه‌ای موثر، به خشونت یا سکوت رو میاریم.

همین موضوع باعث طراحی دوره‌ای به نام گفت‌وشنفت توسط من و کیمیا اثنی‌عشری شد. ما برای نخستین بار این دوره رو در شرکت نجوا از زیرمجموعه‌های گروه یکتانت برگزار کردیم. تمرکز این دوره، تقویت ذهنیت، دانش و مهارت‌های مورد نیاز برای مواجه و مدیریت گفت‌وگوهای حساس هست و در این دوره تلاش می‌کنیم با بهره‌گیری از متدهای مختلف آموزشی مثل بازی‌وارسازی، تمرین گروهی، نقش‌بازی، استفاده از ویدئو و انیمیشن و .... و ترکیب منابع و مطالب متنوع، مدلی ساختاریافته و 360 درجه رو برای برقراری گفت‌وشنفت موثر #آموزش بدیم.

اما چرا در مواجهه با گفت‌وگوهای حساس عملکرد مناسبی نداریم؟

ریشه این برمی‌گرده به کارکرد مغز ما. مغز ما در تلاش برای انجام هر رفتاریه که بقامون رو تضمین کنه. این بقا هم شامل بقای فیزیکی هست و هم بقای منیت و جایگاه‌مون. در نتیجه وقتی در شرایط گفت‌وگوی حساس قرار می‌گیریم، مغز شروع به ترشح آدرنالین می‌کنه و ما رو در موقعیت حمله (خشونت) یا فرار (سکوت) قرار می‌ده. تمام این فرآیند بصورت ناخودآگاه در مغز ما در جریانه.

در نتیجه اگه خودمون بصورت خودآگاه در مهارت گفت‌وگو توانمند نشیم، ضربات زیادی به روابطمون وارد می‌شه و فرصت توسعه و رشد رو از دست می‌دیم. به قول دکتر محسن رنانی:

"معتقدم بدون تقویت توانایی گفت‌وگو در یک جامعه، آرزوی توسعه آرزویی محال است."

از این جهت طبق تحقیقات، این مهارت در صدر فهرست مهم‌ترین مهارت‌ها برای یادگیری قرار داره.

در نهایت از کیمیا عزیز بابت همراهی و همکاریش در طراحی و برگزاری این دوره سپاسگزارم. همچنین از اشکان عزیز بابت توجه و اهمیتش به تقویت این مهارت در تیم و فراهم کردن همه امکانات و شرایط لازم برای برگزاری موثر دوره تشکر می‌کنیم. در نهایت به تیم خوب نجوا بابت مشارکت فوق‌العادشون در دوره و تمایلشون برای رشد و یادگیری تبریک می‌گیم و براشون آرزوی موفقیت داریم.

امیدواریم شاهد رشد بیشتر این مهارت در درون سازمان‌ها و زندگی شخصیمون باشیم. دوستانی که تمایل دارن از جزئیات این دوره آگاه بشن، می‌تونن آدرس ایمیلشون رو در قسمت کامنت‌ها بنویسن. فایلی حاوی خلاصه‌ای از این دوره و منابع استفاده شده برای شما تا پایان هفته ارسال خواهد شد.

هشت سالگی علی‌بابا

تولد هشت سالگی علی‌بابا
هشت ساله می‌شیم اما درست مثل روز اولیم ...

نهایتا کسب و کار، مجموعه‌ای از انسان‌هاست که برای رسیدن به هدفی فراتر از توانایی فردیشون با هم همکاری می‌کنن. اون هدف، خلق ارزش برای جامعه هست.
افتخار این رو داشتم که سه سال از این هشت سال رو جز تلاش دسته‌جمعی علی‌بابایی‌ها در راستای توانمندسازی همه برای تجربه شایسته سفر بودم.
و امروز هنوز روز اوله ...

بقای دوستانه‌ترین! (قسمت دوم)

توانایی انسان برای برقراری روابط دوستانه و همکاری در مقیاس بزرگ، علاوه بر نقشی که در رشد و پیشرفت فردی و جمعی ما داشته، باعث بروز پدیده قبیله‌گرایی نیز شده است. نمونه‌های اجتماعی این پدیده شامل تبعیض‌های نژادی، مذهبی، سیاسی و ... می‌شه و ذهنیت «ما» در برابر «آنها» رو بوجود آورده.

در محیط کار این پدیده منجر به شکل‌گیری سیلوهای کاری می‌شه. یعنی هر تیم یا واحدی همکاریش رو محدود به محیط داخلی خودش کرده و از ایجاد ارتباطات و اشتراک اطلاعات با سایر تیم‌ها و واحدها خودداری می‌کنه. از مضرات اصلی ساخته شدن این سیلوها، از بین رفتن همراستایی در سطح کل سازمان و ایجاد رقابتی داخلی برای کسب اعتبار بیشتره که در بلند مدت منجر به کاهش تعلق و ضعف عملکردی سازمان خواهد شد.

رهبران سازمان در چنین شرایطی باید آگاهانه محیطی رو برای ایجاد همکاری‌های بین تیمی ایجاد کنن. راه‌حل‌های مختلف ایجاد چنین محیطی شامل خلق ساختارهای ماتریسی، استفاده از سیستم‌های هدف‌گذاری مثل او کی آر، تشکیل کمیته‌های کاری بین واحدی، جابجایی‌های شغلی بین واحدی و ... می‌شه. در مقاله زیر مجله کسب و کار هاروارد نمونه‌های عملیاتی‌ای از این راهکارها قابل مطالعه است.

https://hbr.org/2019/05/cross-silo-leadership

از حدود سال 98 در علی‌بابا شکستن سیلوها و همکاری بین واحدی مورد توجه سازمان قرار گرفت و از اون زمان مجموعه‌ای از این راهکارها برای افزایش همکاری در سازمان بکار گرفته شده. یکی از جذاب‌ترین و موثرترین این روش‌ها تعریف بیهگ سالانه و نمایش پیشرفت اون بصورت عمومی در تمامی دفاتر بود. دیدن هر روزه پیشرفت بیهگ، به ما یادآوری می‌کنه که همه برای چه هدف مشترکی دور هم جمع شدیم و چجور می‌تونیم با همکاری هم یک پیروزی همگانی بسازیم. گزارشی از بیهگ سال گذشته علی‌بابا رو در لینک زیر می‌تونین مطالعه کنین.

https://digiato.com/article/2022/03/05/alibaba-breaks-record-for-selling-1-service-per-second

پی‌نوشت:

BHAG = Big Hairy Audacious Goal

چگونه منابع انسانی رو جمع‌سپاری کنیم؟

روز منابع انسانی برای همه ما یادآور یک واحد سازمانی و افرادیه که در اون واحد دارای شغل رسمی هستن. تلاش این افراد، ارائه محصولات و خدماتی به کارکنان سازمان هست تا بتونن با ماندگاری و تلاش خودشون اهداف کسب و کاری رو محقق کنن. این محصولات و خدمات در قالب ساختن یک تجربه کاری، از آشنایی با سازمان تا جذب، آنبوردینگ، توسعه، نگهداشت و نهایتا خروج، دسته‌بندی می‌شه. اما آیا میشه تصویر متفاوتی از منابع انسانی رو ترسیم کرد؟ تصویری که در اون منابع انسانی از یک واحد سازمانی با شغل‌های تخصصی مختلف به یک نقش سازمانی، که افراد مختلفی اون رو برعهده می‌گیرن، تبدیل بشه؟

به اعتقاد من، منابع انسانی می‌تونه از یک واحد سازنده و کنترل‌کننده خدمات، به یک واحد تسهیلگر تبدیل بشه. در این شرایط به جای متمرکز کردن نیروهای متخصص در یک واحد برای خلق و نگهداشت خدمات، همکاران در فرآیندی برای ارائه بازخورد درباره تجربه‌شون و سپس همکاری در ساخت اون سهیم می‌شن. در واقع همکاران، مدیران و واحد منابع انسانی، تیم‌هایی بین واحدی رو برای شناسایی نیازها و رفع اون‌ها از طریق مشارکت دیدگاه‌ها و مهارت‌های مختلف خود همکاران تشکیل می‌دن.

تجربه من در علی‌بابا گواهی بر این اعتقاده. ما در یک سال گذشته اقدام به ساخت کمیته‌های مشترک کاری با واحدهایی مثل بازاریابی، مالی، دیزاین، حقوقی، آی تی و بهبود مستمر برای ارائه خدماتی باکیفیت بهتر و متناسب با نیاز سازمان کردیم. نتیجه اون انجام پروژه‌ها و ارائه خدماتی با هزینه و تلاش کمتر و استقبال بیشتر از سوی همکاران بود.

با چنین نقشی، منابع انسانی می‌تونه در آینده نزدیک تبدیل به واحدی کوچک‌تر و چابک‌تر با تمرکز بر شناسایی رویکردها، روندها و نیازهای نوین و به همکاران برای خلق تجربه کاری بهتر برای خودشون یاری برسونه.

به عبارتی منابع انسانی به جای یک واحد، یک جمع سپاری سازمانی خواهد بود.